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张锡民

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管理能力 执行力

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中高层管理者的职业化塑造

发布日期:2015-12-03浏览:2330

  • 课程时长

    12 H

    课程大纲

    引子案例1:刘力经理的当官情结困惑
    1.刘力面临这些问题的原因是什么?
    2.刘力该如何面对这些问题?
    3.刘力需要得到什么帮助?
    引子案例2:面对小高的不满王经理怎么办?
    分组讨论:如果你是王经理,你该如何解决小王的不满?
    开篇游戏:齐放竹竿游戏--成功领导/管理能力的要素
    1.成功领导/管理能力的要素
    2.如何做一名合格的管理者图示
    第一章 管理者的角色认知和定位
    一.“角色”理论与你的目标定位
    1.“角色”理论
      (1)角色的概念
    美国人“好公民”角色定义
    马克.吐温“国会议员”角色定义
    (2)角色:社会控制
    (3)角色:社会规范
    (4)角色适应
    (5)管理者角色
    2. 你的目标定位是什么?
    3. 向管理者角色转变--企业领导自我变革
    4. 实例背景分析:柳传志答记者问-中国的大脑会流失吗?
    5. 领悟角色及其转换自测题
     二. 管理者的角色认知和定位
    案例 :非洲市场--鞋的诱惑
    1. 个体作业与团体作业的区别
    2. 团队领导与成员的责任和权力
    3. 管理者扮演的三大角色
    (一)--信息沟通角色
    (二)--人际关系角色
    (三)--决策者角色
    4. “你”(中高层经理)的定位
    (一)作为下属的“你”—经营者的替身
    (二)作为同事的“你”—同事就是我的内部客户
    (三)作为上司的“你”—八大角色
    5. 管理的五职能——法约尔
    管理的八职能—张锡民
    用中国古典思想谈管理—张锡民
    6. 从员工到管理者---角色转变的困难
    (1) 骨干员工与管理者的区别
    (2).从技术专才向管理者的角色转换
    (3).管理者角色转变困难的原因
    (4)管理能力层级发展模型
    7.管理者责任与管理者职权分解
    第二章.职业经理的素质和能力风范
    案例研究:恩与威
    引子:职业经理队伍描述
    一.管理平台提升需要职业化经理人
    1. 近代世界企业经理阶层的兴起
    2. 中国企业的发展需要提升管理平台
    3. 科学规范的管理体制需要高素质的职业经理人
    二.经理职业化的体现
    案例:冯经理的故事
    1. 职业经理的素质平台要求
    2. 职业管理者的基础能力
    三.企业管理者的职业化成长平台
    四.专业部门经理的人力资源管理职责
    案例:胡经理和郑经理的分歧和辩论
    案例:一个人力资源管理MBA教学案例
    五.职业管理者的修养
    六.现代企业职业管理者的总体素质要求
    1.万般德为先
    廉政三要素
    新加坡案例
    2.知识经验多—大树逻辑
    3.身心素质好
    4.领导素质结构搭配
    七. 二十一世纪企业职业管理者的能力要求
    20条能力要求综述
    第三章.有效管理沟通的方法与技巧
    一.引子案例:老金为什么专能攻破问题客户?小王却不行?
        沟通的定义
    二.沟通的机制及流程/过程
    1.沟通过程包括七个部分
    2.沟通的过程图示
    三.沟通的种类和方法
    1. 沟通的种类
    2. 沟通的方法
    3. 沟通的方式选择
    沟通绘画游戏:(单向与双向)
    游戏:语气与语调的练习
    美国公关协会关于人与人距离的结论
    肢体语言中的例外
    四.沟通的障碍
    一个游戏:(传话不走样)
    1.形体上的障碍。
    2.心理上的障碍。
    3.语言上的障碍。
    案例:某中国博士看美国少女骑马
    4.环境上的障碍。
    5.文化上的障碍
    6.沟通障碍产生的原因
    五.有效沟通的四特性
    1.双向性
    2.明确性
    3.谈行为不谈个性
    4.积极聆听
    结论:我们应当如何沟通?
    幽默案例:卖豆芽的小孩与尼姑沟通的故事
    六.有效沟通对管理者的价值
    案例:高经理为什么受累不讨好?
    1.成功在于沟通
    今天的管理人员面对复杂的管理现象
    成败之别
    善于沟通的主管人员有以下特点
      2.伟人/名家论管理沟通
    3.管理者与下级进行工作沟通的指导方针
    4.经理人员怎样与上级沟通?
     案例:某公司郎经理的疑问
    第四章.人力资源的有效整合与激励
    一 以激励机制为核心的现代人力资源管理模式
    (一).破解中国企业10大管理难题?
    结论:企业各级经理人应当努力学习和提高有效激励的知识和技能
    (二).案例与启示
      1.案例1:英国长寿公司俱乐部的启示
    2.案例2:《人力资本》杂志记者对张锡民的采访
    3.现场提问或讨论
    (三).现代高绩效激励式人力资源管理模式
    1. 管理的本质:人的管理
    2.企业命运与人力资源管理
    两种企业,两种命运
    日本案例-八佰伴倒闭,松下繁荣
    3.现代高绩效激励式人力资源管理模式
    1).现代企业面临的社会人文环境
    2).构造人力资源管理模式的目标
    3).构造人力资源管理模式的思路
    4).企业HRM核心方案建议:3P模式
    二 加强对激励理论的认识和学习
    (一).马斯洛需要层次论模型
    1.理论明义讲解
    2.机理分析与管理启示
    (二).激励--保健双因素理论
    1.理论明义讲解
    2.机理分析与管理启示
    案例:珠三角某企业
    (三) 公平理论
    1.理论明义讲解
    2.不公平员工的表现
    3.管理启示
    (四) 弗鲁姆的期望理论
    1.理论明义讲解
    举例说明:某员工买手机
    2.机理分析与管理启示
    案例:员工得奖金分析
    (五)  斯金纳的强化理论
      举例说明:销售员不许行贿销售
    案例:某北方一水泵厂倒闭
    (六)  激励的实用人性内因模型
    举例说明:某员工经济负担重,想多赚钱,如何激励?
    三 员工激励的原则
    (一).员工激励的一般原则
    1.激励要因人而异
    实战中员工激励的基础--个体差异的了解
    案例:参会画家,企业家每个人都认为不像自己
    因人而异的三种分类
    2.奖惩适度
    案例:某国营单位的科研人员跳槽
    案例:某民营企业的军训处罚
    3.激励的公平性
    案例:某寿险公司业务员愤而离职
    案例:某民营企业做不大的原因,人情风,留不住人才
    要进行职业化塑造,财经时报对张锡民的采访—经理的职业心态
    案例:某著名民营火腿肠企业“亲友犯错加倍惩罚”
    4.奖励正确的事
    案例:新疆油田项目
    案例:加班现象
    案例:没有绩效考评制度老实人吃亏
    案例:某企业为了赶工交货,不顾质量
    (二).员工激励的高级原则
    1.激励员工从结果均等转移到机会均等,努力创造公平竞争环境
    案例:吴士宏的成长道路
    2.激励要把握最佳时机
    案例:某民营企业老板倡导“8小时以外的关怀”
    3.激励要有足够力度
    4.激励要民主、奖罚分明
    5.物质奖励与精神奖励相结合,正负激励即奖励与惩罚相结合
    送喜报到家里去
    老总送个小条子表扬
    案例:小孩抢糖的故事-价值观
    6.构造员工分配格局的合理落差
    四 领导激励部属的注意事项
    (一).要注意给下属描绘“共同的愿景”
    案例:石匠砌墙与教堂
    案例:三个和尚振兴寺庙的故事
    (二).要注意用“行动”去昭示部下
    (三).要注意善用“引导而非控制”的方式
    案例:某经理内向,谢谢不常说
    (四)、要注意授权以后的信任
    案例:不信任是最大的成本
    (五)、要注意“公正”第一的威力
    案例:任经理的激励措施
    (六)、要注意对部下进行有效沟通
    案例:列宁的布尔什维克党
    案例:毛泽东善于和群众沟通
    案例:西北歌王王洛宾走遍中国大西北
    五 员工激励的操作技巧
    引子:如何激励员工格言
    (一).员工气质与激励
    1.四种气质及其优缺点
    2.气质和工作类别相搭配
    案例:四个男人去看戏
    案例:红楼梦人物的气质
    (二).人才类别与激励
    1型人才:高热情、高能力
    2型人才:低热情、高能力
    3型人才:高热情、低能力  
    4型人才:低热情、低能力      
    (三).激励员工士气的十五大技巧
    六.优秀企业案例分析:许继集团可持续发展的激励机制
    第五章 如何进行公司目标管理与绩效考评?
    引子:企业高度业绩模型公式
    一.年度计划下的目标分解管理
    (一)目标体系的制定
    (二)目标设定的程序/流程
    (三)如何制定合适的目标
    (四)各层目标的制定
    (五)目标分解方法
    例子:降低费用6%的目标体系图
    二.制定工作行动计划/主要措施细化
    1.过程设计,你做了没有?
    2.目标的行动计划
    3.行动计划的作用
    4.有效行动计划的关键要素
    范例:员工季度工作计划表
    5.制定目标工作单的步骤
    范例:行动计划-目标工作单
    练习:目标工作单制定练习
    范例:部门目标计划汇总一览表
    范例:培训专员年度工作业绩目标计划表
    三.执行行动计划时的时间管理
    引子案例:中国B企业总经理的一天
    (一).时间管理的原因
    (二).时间管理的原则
    1.效率与效果
    2.80/20法则
    3.工作价值矩阵
    (三)时间管理理论的演化
    (四)时间管理理论适用范围
    (五)领导者个人的时间管理
    1.有效时间管理的四个步骤
    (1) 行事月历价值
    练习:行事月历制定练习
    (2)运用待办单的原因
    练习:待办单制定练习
    2.时间管理的具体实用方法和技巧
    (六)领导者对组织的时间管理
        在组织中推行战略规划管理和目标计划管理
    怎样处理并减少工作中的“救火”现象
    有效授权的原则
    开会的艺术
    有效开会的方法
    会议八戒
    (七)案例:国外A企业高层管理者的一天
    四.加强对绩效评估的认识
    (一)为什么要考评?
    (二)业绩管理:业务经理和人力资源经理的角色?
    (三)员工考核与管理平台
    (四)考核的六原则 
    (五)考核的困境
    五.绩效评估的步骤和方法
    (一)准备阶段
    选定考核对象和考核者  
    案例:技术服务部成员对考核者的看法
    全员考核与专项考核各类考核者的优缺点
    选择考核内容             
    制定考核标准          
    设计考核用表     
    考核培训            
    (二)实施阶段
    以客观的态度进行考核
    要公开考核标准
    确定合适的考核期限
    正确选择考核时间
    保证考核的严肃性
    (三)反馈阶段
    反馈的意义
    绩效评估反馈是不是必须?
    绩效评估承前启后
    反馈技巧
    反馈的准备工作
    反馈面谈
    绩效面谈的总注意点
    BEST反馈例子
    (四)运用阶段
    评价绩效;
    确定薪酬/激励政策;
    改善工作;
    改进人力资源管理;
    提高管理水平
    评估结论的处理
    开展总结性的工作改善讨论
    六.引子案例2答案
    第六章.企业中高层管理者的“穿透力”塑造
    案例研究:“地下总经理”
    1.公司的成长是艰难的过程
    2 .中国企业的达利克摩斯之剑
    3.中国呼唤高素质的中高层职业经理人
    资料:中国企业的国际竞争力排名
    4.打造个性,魅力领导---三气(气势、气度、气量)
    案例:钢铁大王查尔斯.施瓦布惩罚工人吸烟
    案例讨论:吴士宏从清洁工到中国微软总经理,为什么能扬名于中国?
    5.管理者穿透力素质培养的5Q模式
    6.管理者5Q模式的培养方法-成长与悟道
    7.管理者5Q模式的实列典范—松下幸之助
     结束语:桑塔纳和奔驰

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