战略绩效解码
发布日期:2017-07-17浏览:5577
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课程背景
集团管控一直是大型集团企业的管理难题,由于大型企业的层级和规模都比较大,在运行过程中,很容易出现“大企业病”,内部沟通效率和资源利用效率不高,不能突破规模墙的限制,持续获得高速成长,集团总部对子公司又爱又恨,即希望子公司发挥积极能动性,又怕子公司失去控制,于是,不停地在集权与放权中反复,失去机会。“一管就死,一放就乱”,建立有效的集团管控体系是集团化企业的必由之路。课程价值点
实现战略思维层次的提升,战略思考方式的重构;了解集团战略规划及动态更新的实操性方法体系;
掌握超越单体公司战略视野和手法,破解集团发展模式,企业帝国打造,实现整体价值最大化之谜!
学习集团管控体系(治理+控制+宏观管理)的整体设计,超越通过简单职能集中实现管控,为集团发展夯实管控基础。课程对象
大型企业集团董事长、总经理、副总、总监、核心部门经理等高管人员解决问题
帮助集团型认清集团管控的本质及管控要点,从而更加合理有效的设计本企业集团管控体系,最终摆脱管控危机,建立高效可控的企业运行机制。学员收获
实现战略思维层次的提升,战略思考方式的重构;了解集团战略规划及动态更新的实操性方法体系;
掌握超越单体公司战略视野和手法,破解集团发展模式,企业帝国打造,实现整体价值最大化之谜!
学习集团管控体系(治理+控制+宏观管理)的整体设计,超越通过简单职能集中实现管控,为集团发展夯实管控基础。企业收获
实现战略思维层次的提升,战略思考方式的重构;了解集团战略规划及动态更新的实操性方法体系;
掌握超越单体公司战略视野和手法,破解集团发展模式,企业帝国打造,实现整体价值最大化之谜!
学习集团管控体系(治理+控制+宏观管理)的整体设计,超越通过简单职能集中实现管控,为集团发展夯实管控基础。课程时长
2天;6小时/天 H课程大纲
战略梳理与集团管控实战演练
课程背景:
集团管控一直是大型集团企业的管理难题,由于大型企业的层级和规模都比较大,在运行过程中,很容易出现“大企业病”,内部沟通效率和资源利用效率不高,不能突破规模墙的限制,持续获得高速成长,集团总部对子公司又爱又恨,即希望子公司发挥积极能动性,又怕子公司失去控制,于是,不停地在集权与放权中反复,失去机会。“一管就死,一放就乱”,建立有效的集团管控体系是集团化企业的必由之路。
课程收益:
实现战略思维层次的提升,战略思考方式的重构;了解集团战略规划及动态更新的实操性方法体系;
掌握超越单体公司战略视野和手法,破解集团发展模式,企业帝国打造,实现整体价值最大化之谜!
学习集团管控体系(治理+控制+宏观管理)的整体设计,超越通过简单职能集中实现管控,为集团发展夯实管控基础。
课程目标:
帮助集团型认清集团管控的本质及管控要点,从而更加合理有效的设计本企业集团管控体系,最终摆脱管控危机,建立高效可控的企业运行机制。
授课风格:
系统:战略思想、业务组合、管控模式、管控手段、运行机制等内容模块环环相扣,全面系统的进行演练
实战:本土化案例分享 + 实际问题研讨,充分解决实际中的工作困惑;
开悟:深奥的道理寓于简单的描述、讲授之中,引发思考,拨开战略管控迷雾;
持续:从整体上提升企业领导层战略管控视野,逐步提升企业战略管控能力。
授课方式:实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华
授课对象:大型企业集团董事长、总经理、副总、总监、核心部门经理等高管人员
课程时间:2天;6小时/天
课程模型:
课程大纲:
第一讲 集团企业面临的焦点问题
1.1 集团企业的管理“怪圈”
1.2 什么是集团管控
1.2.1 集团管控需要解决的问题
1.2.2 集团0管控必须以战略为目标
1.2.3 管控体系设计的整体框架
1.3 集团管控的焦点问题
1.3.1 中国企业发展的三个阶段
1.3.2 讨论:贵公司所处的发展阶段及核心问题
1.3.3 集团公司面临的三大核心问题
1.3.4 集团管控的关键难点
1.3.5 集团管控的四大核心问题
1.3.6 实战研讨:问题诊断
第二讲 战略梳理与管控模式选择
2.1 企业战略的三个层次
2.2 总体战略的各种选择
2.3 业务选择工具:GE矩阵分析及案例
2.3.1 案例一:某集团未来产业关联图(实操)
2.3.2 案例二:某轨道集团的总体布局(实操)
2.3.3 案例三:某智能交通企业总体布局(实操)
2.3.4 实战演练:业务选择(GE矩阵)
2.4 增长阶梯:可持续发展的支撑
2.4.1 三层业务链与四步阶梯增长法
2.4.2 三维转换:产品/区域/客户
2.4.3 案例一:万科的扩张路径
2.4.4 案例二:某集团的增长阶梯(实操)
2.4.5 实战演练:增长阶梯规划
2.5 三种典型的管控模式
2.5.1 管控模式一:财务管控型
2.5.2 管控模式二:战略管控型
2.5.3 管控模式三:运营管控型
2.5.4 三种管控模式的优缺点比较
2.5.5 管控模式的混合与演变
2.6 管控模式的选择
2.6.1 管控模式选择的三个关键问题
2.6.2 工具:管控模式选择矩阵
2.6.3 案例一:某生产型企业的运营管控模式(实操)
2.6.4 案例二:某轨道交通企业的复合型管控模式(实操)
2.6.5 案例三:某农网/酒业集团的复合型管控模式(实操)
2.6.6 实战研讨:贵公司的管控模式选择
第三讲 总部定位与组织结构设计
3.1 集团总部的功能定位
3.1.1 集团总部实现母合优势的两类价值
3.1.2 集团总部应具备的六大功能
3.1.3 不同管控模式下的总部功能定位
3.1.4 总部与分部的功能分工
3.1.5 案例一:某轨道交通企业的总部定位(实操)
3.1.6 案例二:某生产制造型企业的总部及业务单元定位(实操)
3.1.7 实战研讨:总部及各业务单元功能定位
3.2 组织体系设计的两大内容
3.2.1 纵向:集团法人治理结构
3.2.2 横向:集团组织结构设计
3.3 纵向:法人治理结构
3.3.1 治理模式的三种选择
3.3.2 法人主体的四种方案
3.3.3 四种常见的治理模式
3.3.4 完善治理结构的五个方面
3.4 横向:集团组织结构设计
3.4.1 战略和管控决定组织
3.4.2 总部功能定位的落实
3.4.3 组织结构设计的八大原则
3.4.4 常见的组织模式及实操案例
3.4.5 组织结构的发展趋势
3.4.6 实战研讨:组织结构优化研讨
第四讲 集团管控的静态控制手段
4.1 总部职能与集分权控制
4.1.1 集团总部应具备的七大职能
4.1.2 通过四大控制手段实现集团分权
4.1.3 四大控制手段的管控程度
4.2 静态控制手段一:人事控制
4.2.1 人事控制的核心内容
4.2.2 核心人员的管理方式
4.3 静态控制手段二:财务控制
4.3.1 财务控制的核心内容
4.3.2 五种资金集中管控方式的比较
4.3.3 资金支出的审批权限控制及举例
4.4 静态控制手段三:信息控制
4.4.1 信息控制的五大制度
4.4.2 制度1:管理者定期述职制度
4.4.3 制度2:财务信息报告制度
4.4.4 制度3:经营管理信息报告制度
4.4.5 制度4:重大专项事务信息报告制度
4.4.6 制度5:重大突发事件报告制度
4.5 静态控制手段四:权限控制
4.5.1 三大权限的授权与分权
4.5.2 权限金字塔及对应权限
4.5.3 集团与业务单元重大管理权限划分
第五讲 集团管控的动态管理机制
5.1 动态管理机制一:战略管理系统
5.1.1 战略管理的PDCA循环
5.1.2 战略与计划的执行控制
5.1.3 集团战略时钟管理
5.2 动态管理机制二:经营计划管理系统
5.2.1 年度经营计划的分解
5.2.2 集团年度经营计划示例
5.2.3 集团年度经营计划制定流程
5.3 动态管理机制三:全面预算管理系统
5.3.1 全面预算管理的过程和价值
5.3.2 全面预算管理和经营计划的结合
5.3.3 集团年度预算的制定方式:两上两下
5.3.4 全面预算管理的重点:现金预算管理
5.4 动态管理机制四:业绩管理系统
5.4.1 业绩考核:把战略规划转化为具体行动
5.4.2 考核结果必须与经营层激励机制相结合
5.4.3 案例:某公司的战略绩效动态奖金激励体系
5.5 总结回顾
5.5.1 集团管控的关键路径
5.5.2 关于集团公司管控体系实施的几点建议