查看详情>> 从1992年邓小平南巡讲话开始，中国引入大量的海外投资，同时，制造业的产销量被极大的激发出来，很快，中国被誉为了“世界工厂”，这是历史上的前三个转移没有出现过的。 二次世界大战后，全球范围内较大规模的产业转移发生了三次：第一次在50年代，美国将钢铁、纺织等传统产业向日本、德国等地区转移；第二次在60-70年代，日本、德国向亚洲“四小龙”和部分拉美国家转移轻工、纺织等劳动密集型加工产业；第三次在80年代，欧美日等发达国家和亚洲“四小龙”等新兴工业化国家(地区)把劳动密集型产业和低技术型产业向发展中国家转移，特别向中国内地转移。 自90年代以来，中国通过改革开放快速融入经济全球化浪潮，逐渐成为第三次全球产业转移的最大承接地和受益者。1992－2007年，中国连续成为发展中国家吸收外商直接投资最多的国家，累计利用外资超过8200亿美元。但是，2008年金融危机后，全球第四次产业转移开始启动。只是在这次产业转移中，中国制造业成了受冲击最大的行业。据Wind统计数据，以制造业为主的沪深两市上市公司2012年上半年净利润同比下降近15%。中国企业联合会的研究报告也表明，中国制造业正遭遇改革开放以来最严峻的“空心化”困局。这种“空心化”主要体现在两个方面：一是低端制造企业为寻求生存空间被迫转移到其他国家和地区，导致本土的就业机会减少和制造业发展速度放慢；二是制造业产业自身缺乏核心技术，形成对跨国公司的技术依赖，其后果是国际贸易条件恶化，技术上受制于人，导致盈利空间难以提升，产业升级也困难重重。 与前三次相比，第四次产业转移有两点显著不同：一是转移的动力不同。前三次转移主要是受经济全球化下生产分工细化的影响，企业出于追逐利润最大化的需要而将对人力和技术要求不高的低端制造业转移到新兴的发展国家，以利用该地区的廉价资源并抢占市场。所以，产业转移的企业除了上一次产业转移时迁入的外资企业，还包括本土成长起来的制造业。从这个意义上讲，前三次产业转移是一种企业的主动战略转移。而目前进行的第四次产业转移主要是在中国迅速飙升的劳动力成本和原材料、土地等资源成本的挤压下，企业利润空间严重压缩，是一种被迫的寻求生存性转移；二是转移的方向不同。前三次的产业转移都是单方向的由上往下的转移，即由经济发达国家向新兴发展国家转移，而这次转移出现了双向的转移。一方面，劳动密集型的以出口或代工为主的中小制造企业由中国向越南、缅甸、印度、印尼等劳动力和资源等更低廉的新兴发展中国家转移，或者由中国沿海地区向中国中西部地区转移；而同时也有一部分高端制造业在美国、欧洲等发达国家“再工业化”战略的引导下回流。尽管这种“再工业化”不符合经济的规律，有政党在经融危机下为了讨好选民做的权宜之计。 对于造成第四次产业转移的原因虽然众说纷纭，但综合来看，更多的是短期世界经济波动和中国经济发展长期趋势性因素交织作用的结果。短期因素包括美国虚拟经济泡沫破灭、欧洲主权债务危机导致的世界需求持续萎缩，以及巴西和印度等新兴经济体的增长乏力。而长期和内在因素方面，是经济发展到一定阶段，人口红利逐渐消退，土地等自然要素成本攀升，中国生产要素变化造成的潜在增长率下降，成本上升需求又不足是制造业利润空间急剧收窄的直接原因。加上长期以来外资企业对核心技术的控制，中国制造业不仅在国际分工中的获益微薄，还从根本上削弱了本土制造企业自主创新能力的主动权。因此，在当前持续低迷的宏观经济环境下，我们面临既失去低端制造业又失去高端制造业的双重危险，压力自然不小。 如何应对这种双重风险呢？有一种观点认为新一次的产业转移是大势所趋，不要过多干预，即该走的就让他走，“腾龙换鸟”之后，我们反而可以潜心下来进行产业升级。这种观点带来普遍性，也确实有一定的道理。如果我们继续与越南缅甸等国家拼成本，控制工资增长或牺牲环境，那我们的经济转型何时能实现呢？ 但这种话说起来容易做起来难。毋庸置疑的是，中国经济超高速发展的时代即将终结，必将逐步走向“适度增长”。关键的问题是，世界经济发展的历史告诉我们，从“超高速增长”走向“适度增长”的转型之路会非常艰难，这两种增长模式之间的切换需要一个自然的渐进的过渡路径，而制造业能否成功转型是关键中的关键。历史上日本、韩国、新加坡，以及台湾都经历过经济增长速度骤降的时期，日本在1973年、韩国和台湾在1997年，而且骤降之后增速再也没能反弹回来。试想一下，中国能逃脱这个规律吗？第四次产业转移会不会是中国经济增速骤降的外部导火索呢？如果中国经济增速出现骤降，中国的就业怎么办？中国还有近2-3亿的农民需要进城怎么办？中国刚刚过50%的城市化持续推进怎么办？ 要回答这些问题，笔者以为，对于第四次全球产业转移，我们绝对不能袖手旁观，而是要在以下几个方面加以尝试：第一，充分利用我国地区经济发展的梯度差异合理引导低端制造业向我国的中西部地区迁移；第二，适度削减大手笔投资资金，用以支持东部地区制造业企业的设备改造和产业升级；第三，要从出口退税、削减税费、简化行政审批等各方面为制造业(包括低端制造业)优化企业生存环境，只有先活下来才能谈产业升级；第四，加快推进经济制度改革，人口红利和资源红利渐退后，制度红利应该还值得期待。第五，提升企业的内部管理水平，通过管理创新获得市场竞争力。 可以作个形象比喻，第四次全球产业转移好比一场洪水，处于低洼地带的中国制造业需要赶紧往上爬，但爬也要一个过程。我们既要想办法延缓洪水流入速度，也要尽量拉扯企业一把。否则，企业都瞬间淹死了，哪来的今后产业升级和中国制造业未来呢。

查看详情>> 要说阿米巴经营，就必须提到这种经营方式的理念基础和文化背景。 中国的打工心态：东家不打打西家。 日本的终身雇佣制：企业就是你终身的家！ 放眼中国，市场环境变化快速，国内的企业讲究出成绩短、平、快，对于有长久影响的软实力往往不太用心经营。这不仅仅是企业的错，而是一个社会的效果。这也真为难这些企业了，企业招聘过来的人能做个两三年就很不容易了，更有的过来就是偷师学艺，接下来自己做老板，做完全一样的产品，抢老东家的客户。此类事情在中国屡见不鲜。所以有人叹息，中国没有职业经理人的土壤不无道理。 而日本的经济即使是腾飞的时代，也不会人心浮动，员工大多以企业为自己的家，无论社会怎么变，市场怎么变，自己都是和企业拴在一根绳子上的蚱蜢，生死共存。日本人自古以来，就有这种寄人篱下自己才放心传统，古代大名手下的武士，以效忠主人为荣，而且是世代相传侍奉相同的家族。这样的社会环境下，要想换个大名来侍候那可是遭天下人瞧不起的。除非你的公司倒闭，否则跳槽那是遭人白眼的。这就是日本的终身雇佣制。 终身雇佣制本身的优缺点也是管理行业最喜欢讨论的。成也萧何败萧何，终身雇佣制给企业转型带来很大的困难。本人（刁东平）在日本工作的时候深有体会，一个40多岁的白色家电的技术员，即使人员过剩也不能让他下岗，只能重新培训，再调到新兴的手机事业部工作。这种体制下，公司的业务无法快速地做重大的调整。你可以想象一下，诺基亚当年要从生产木浆和纸板转为生产无线电设备的话，这些技术员怎么去给他们重新培训上岗？ 不过，终身雇佣制催生了日本二战后制造业的奇迹。不了解日本企业文化的人评论说终身雇佣制容易养懒人，这显然是不对的。日本一辈子都在一个企业工作，工作质量和成果的好坏不一定会带来直接的绩效考核和奖金的差距，但并不意味着没有论功行赏。日本是一个具有很强“用实力说话”意识的民族。唐朝时期引入了大量的中华文化精髓，唯独没有引入科举制度，取而代之的是武士的生死比剑，或者是大名家族之间血腥杀戮。滥竽充数、咬文嚼字、学无所用，这些人很快就会被淘汰出局。没有工作业绩的员工，会被上级毫不客气地口头教训。一再被教训的员工就会迟迟得不到晋升。而没有晋升就企业中就没有地位。同样进入工厂的年轻人，业绩出色的员工和业绩平平的员工在两三年内看不出差距，但二三十年后，差距就会巨大。业绩好的可以做到董事的位置，平庸无为者不仅职位上原地踏步，而且在尊严、经济收入的、退休金上差距巨大。所以，在终身雇佣制度下面，没有人敢吊儿郎当，不把工作当一回事，否则你的代价是一辈子的。终身雇佣制最大的坏处是在于转型变革的迟缓，而不是出现企业懒人，这个和过去的中国的国有企业大锅饭有着本质的差别。 终身雇佣制下的工人不用担心会生产星期五汽车（指欧美汽车工程星期五生产的汽车往往质量问题多），因为出了问题会影响他的一辈子；企业愿意花钱和时间来培训员工，因为不用担心他学了就跑掉；企业在遇到危机的时候大家上下齐心一起度过难关，因为企业一旦垮了员工很难找到工作；责任、诚信、忠诚、保密等等，这些其他国家企业需要关注的问题，在日本企业的终身雇佣制下你都不需要担心。这就是这种制度下带来产品品质和成本的惊人效果！

查看详情>> 从收人中减去除劳务费之外的所有扣除金额或经费开支，就能计算出附加价值。这里，之所以没有把劳务费包括在扣除金额或经费开支里，刁东平老师认为原因有三个： 第一个原因是从“道”的层面去理解。这是由阿米巴的经营理念决定的。阿米巴经营要实行全员共同参与经营，需要建立和员工同呼吸共命运的关系。在经营中，必须将员工当成自己的“家人”，就好比个体店铺不会将老板自己的薪酬计算进去是一个道理的。企业所有的利润无非是去向三个方向，其一是给了社会，主要是通过依法纳税；其二是企业老板或公司股东，作为对投资者的回报；第三就是给企业员工分配所得。其代表了企业对社会、投资人和员工三方都受到平等的尊重！为企业员工改善生活，满足员工的需求也是企业存在的根本目的。所以，员工不能当做成本，如果将员工收入当做成本，会导致阿米巴单元将减少员工收入作为努力的方向，这和阿米巴的理念是背道而驰的。 第二个则是“术”的原因。在于从技术上说，劳务费是各阿米巴无法自行控制的。劳务费的金额是根据公司的招聘方针、市场的劳动力价格以及公司的薪酬体系的相关方针而决定的，所以阿米巴的负责人很难对其进行控制。阿米巴领导的工作重点不是放在无法管理的劳务费上，而是放在提高生产能力的“时间”管理上；我们咨询过的一些企业，将阿米巴单元的薪酬权利下放给阿米巴单元，也发现了一个问题。常见的问题是将新员工的薪酬减少，对培养新员工和人才储备不重视，这会导致利益短视，给企业的长期利益不一致，所以不鼓励阿米巴对劳务费进行控制。 第三，对于一些资金密集型的企业，比如钢铁，化工，房地产等行业，人工费用所占总成本费用的比例并不高，如果采用传统的成本会计计算方法，冗员、磨洋工都不会引起重视。因为其他因素，比如大宗商品原料、固定资产等费用就占了大头，人工成本变得微乎其微，而大宗商品价格、固定资产折旧这类成本又不是其单个阿米巴单元能够控制的。

查看详情>> 销售额最大化和经费最小化的道理很简单，却是需要全体员工来实现。销售额和经费支出每天都会在现场发生，所以需要在现场工作的员工都能够理解这项原则并加以实践。企业的非销售部门，容易将自己定位成本和费用部门，只意识到削减经费支出，但对提高销售额却漠不关心，也不觉得负有责任。“实现销售额最大化和经费最小化”的原则，要求每一道工序在把经费支出降低到最低限度的同时，努力提高销售额，所以各生产工序的负责人如果没有销售额意识，就不可能激发出追求销售额最大化的激情。 另外在追求经费最小化方面，如果组织规模过于庞大，最终会变成一笔糊涂账，由于搞不清楚在什么地方发生了哪些经费支出，所以必须采取更细致的核算管理方法。于是需要将整个公司划分成若干个小的单元，建立由这些小的单元在公司内部进行购销的机制。 为了采用独立核算制对各个组织进行管理，必须建立损益结算。但是采用专业的会计结算表，外行人觉得晦涩难懂。刁东平老师发现，大多数企业并不合适采取专业的会计方法，即使是高层，对常常会计报表也感到困惑。 稻盛和夫在早期，通过杂货店老板的记账方式得到启发，制作了通俗易懂的“单位时间核算表”。用核算表的形式表现经营的原则，也就是实现“销售额最大化和经费最小化”，使两者差额的附加价值最大化。

查看详情>> 常见的计件制中，某个产品的某一个工序是固定的单价，无论是谁来做这个工序，因为质量要求一样，其计件标准都是固定的。这是绝大多数企业采用的方式，在表面上看起来也是合理的。刁东平老师在多年的管理咨询实践中发现，实际并非如此。我们来看下面这种常见的现象，你就会发现计件制实际上存在的很大的问题。 假设某个班组A，有11名员工，生产一种M型号的产品；班组B，有9名员工，生产N型号的产品。在大多数情况下，这两个班组的人员都是正好合适，不多不少。每个班组的员工都只对本班组的生产型号熟悉。但是有个员工小Q，他勤奋好学，也掌握了生产对方班组N产品的能力，只是平时做得少，效率要低些。 某个时间，由于班组B生产的某个产品突然畅销，而A产品正好是淡季，本来将班组A的一名员工调到B班组对两个班组，就是每个班组10个人，这样对双方都是合适的。实际上，由于要调到对方班组去的这名员工小Q，由于是计件制，他生产对方产品的效率一般要低一些。所以从动机来说，A小组的员工都希望本小组的其他员工去对方的班组进行生产，而这个人不是自己。因为谁去帮助，谁个人的收益就受损。所以，这个时候，由于机制的原因，基层不会有解决问题的动机。小Q甚至会有意降低自己的这种多样技能的能力，或者找各种理由推脱。 而阿米巴的核算方式不是核算到个人，它本质上是小锅饭。同样情况下的，如果每个班组都是一个阿米巴单元。阿米巴单元A可以通过借调人手增加产值，而借出的阿米巴单元B可以通过减少人员来减少本阿米巴投入的时间成本。通过核算制，让借贷双方阿米巴都有合作的动力。A小组调过去的员工个人虽然效率会低些，但个人收益依然不会受到损失。 班组A调去对方帮助的员工小Q，由于这个员工具备多能技能（能够生产班组B的产品），实际上对企业有一种隐性的收益，这种收益就是产品应对市场的柔性。刁东平老师认为，正是原来的计件制，由于将这种隐性收益埋没，无法体现出来，导致陷入困境。阿米巴核算方式，将这种行为给企业带来的好处，通过在两个阿米巴单元中体现出来，顺利解决了此类问题。