查看详情>> 这个标题您认为对吗？没错！绝对没错！你只要去做就可以了。要做名符其实的总经理时，其关键在于周遭的人是否有此认同，必须要让他们确信你的确能力不凡，表现不俗。当你从某专业部门的经理升至总经理时，他只会言简意赅地问：“你是否真的能把你该扮演的角色给扮好？” 要让他们对你坚信不移的最好方法，就是竭尽所能地让他们对你刮目相看！ 成功经理人管理手册-------“必须要有总经理的架式”  下列数项守则，是你必须了然于胸的。 不要只是一味地要求销售成绩，而是要获得最大的投资报酬率。 不要只是一味地减少各项成本与费用，更应该寻求如何增加股东股利、备用现金、周转率与股东权益。 不要只是一味地减少各种应收账款的数额，更应该积极地减少公司各项资产，并增加其回收速度与比率。 不要只是一味地要求各部门费用一定要在预算的额度内，而更应该积极地开发各项新产品，以增加市场占有率及销货毛利；另一方面也要借标准化与各零组件的互相代替来降低资产比率，以免公司过度虚大。 不要只是一味地要求降低采购成本，而更要紧的是如何增加税前纯利与股东权益；另外，也需要和周边厂商协议是否能延长付款期限以增加现金周转的比率。 不要只是要求提高劳动生产力，更应借由增加销售来降低产品成本与增加股利。 不要只是一味地去维护修理，而是要竭尽所能地去预防各项维修费用的浮滥，以降低资产比率与增加现金周转率。 不应该只是提高产品品质而已，更应该积极地从降低资产比率与提高销售来增加股东股利。 只要你的思维与行事愈来愈像个总经理时，将来这个职位也是非你莫属，届时你准备接受更多的挑战吧！

查看详情>> 产品质量是制造出来的还是检查出来的？成本是过程式控制出来的还是会计员算出来的？绩效是考核出来的还是通过过程改善出来的？……对于企业绩效管理，相信每一个企业者都有这样的思考，那么什么样的答案才能带出真正的绩效呢？昨日，曾任富士康科技集团中央人资处资深副总段富辉来到昆明，做《富士康人力资源管理成功之道》的演讲。 “我认为，中国的企业家们在‘道’的层面上具备优势，但是‘法’的运用上和‘术’的执行上非常欠缺。”段富辉说，西方跨国公司之所以成功，除与上百年的发展有关外，最重要的是对制度与机制建设的精、细、深有重大关系，西方跨国公司与中国企业竞争的根本性武器不是产品本身，而是管理机制的建设与执行上。富士康人力资源管理包含9大系统，细化至人力规划、职位体系、任职资格、招募甄选、教育训练、薪酬福利、绩效管理、员工关系和企业文化。 谈到人力资源管理方面，段富辉表示，高承诺的人才创造高忠诚度的顾客，进而创造高利润及成长。对此，他认为，人力资源机制的主要因素是员工满意度，而员工满意度取决于企业的留才率和员工生产力，而这两者又是影响企业外部服务价值的重要因素，从而影响着顾客满意度、顾客忠诚度，同样，顾客的这两个度又是企业的业绩成长和利润的关键因素，“因此，我认为只有人，才是企业的上帝。企业人力资源的价值，不仅仅是解决企业做事的这个人，更应该解决人做的事，即人和事。”他说。 段富辉着重强调，企业人力资源部的工作重点是，找到了多少有用的人才，培育了多少有用的人才；建设了多少有用的系统，举办了多少有益的活动；人才效能很关键，“治厂如治军，重视纪律，讲究细节；用人唯才，奖惩分明。”

查看详情>> 绩效是考核出来的吗？ 用两个事实来说明吧！ 1）有缺陷的产品是制造出来的还是检验出来的？ 2）成本是各部门控制出来的还是会计部门算出来的？ HR们在做绩效时，就如同品质检验一样，只是发现残次品而没有解决残次品的方案，而老板们总是把对品质的关注点放在最后的检验一环上，根本不去调查和研究过程中的设计、制造、物流等环节，所以最终品质检验只是在验尸； 成本管理总是以为是会计部门的事，事实上，成本的发生都是在过程中损失掉，与制造、物控、生管、采购、工程等部门直接关连，成本会计只是最后的统计而已。  HR的绩效考核也是一样，HR们的绩效考核更多的是把考核用来评价或界定一个员工的好与不好，而不是用来帮助员工不断提高工作能力、改善工作方法来完成工作目标。这种本末倒置的现象至少在目前的中国内地企业的HR部门是非常普遍的。 绩效管理的真正目的 绩效管理真正的目的是通过了解员工目前绩效状况中的优势与不足,进而改善和提升员工的绩效,帮助员工不断提高工作效率和改进工作方法来完成工作目标,而不是仅仅停留在评价和界定员工的好还是不好的点上。 当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚相处 

查看详情>> 大多数企业管理者都用考核的方式管理，而事实上，绩效不良在过程中早已确定，考核只是最终的[验尸]罢了，考核报告相当于[验尸报告]。绩效不良与生产、制程、品控、物控、计划、营销、开发等直接关联。HR考核部门只是在精确地[统计]而已，对企业绩效提升与绩效改善无益。

查看详情>> 行不通的“绩效考核”是该放弃了     如果你单纯地认为“绩效考核”对管理有作用，那么，请继续往下阅读。否则，就多余了。 导语： 绩效考核的焦点绝大多数都放在个人身上，有时放在小组。而大多数问题与在于改进系统和过程本身，不在个人或小组上。改进有两种不同的方法，一种是把注意力集中在改进系统及找出问题的系统成因正确方法，另一种是想改进个别员工并找出罪犯的方法，绩效考核就是以找罪犯为主的解决方式，它其实鼓励表面化，鼓动人们问“谁?”而不是“为什么?”，有时绩效考核更多的是用于评价某一名员工的“好”与“不好”上，而不是放在引导员工改进系统和作业方法上，以及为了帮助员工改进工作技能和增加收入上。忽略了系统会有偏差，绝大多数问题是由系统本身引起的事实，从而失去了不断改进系统和过程的机会。 图片 “绩效考核”多少只能算是‘心想事成’的梦想清单，无异于我们儿时圣诞节前或生日时的许愿。‘我有些心愿，’老板这么说，‘现在你要负责将它们实现。’可那只是一厢情愿罢了！ --彼得.斯科尔特斯 在众多的咨询案例中，总是逃不过老板们问的一个关键词：绩效考核。几乎百分之一百会谈到。 在讨论这一主题前，先让我们来看一组案例吧： (1)绩效考核行不通。 目前还没有有效的研究证实，某组织实施绩效考核，状况就会更好，更多看到的是，一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下，建立了绩效考核系统，但是，在实施的过程中，就会发现由此产生的弊端和问题，在没有见到绩效考核的效果之前，就已经让企业领导焦头烂额，承认自己曾努力推动的绩效考核管理的失败，自然是一件很多企业领导不愿承认的现实。 绩效考核成功吗?根据蒂莫西.谢尔哈特(Timothy Schellhardt)在《华尔街日报》(1996年11月9日)的报告:九成以上的绩效考核并不成功。 彼得.斯科尔特斯(Peter Scholtes)怀疑实际上比这更糟，他认为世界上没有哪家企业因为绩效考核而成功的案例。 (2)绩效考核与领导力和团队协作不相容。 绩效考核使每一个员工与其主管之间，都有个别绩效期望与评审之关系，决定了员工的个人利益，在团队成员之间形成了竞争的关系，相互帮助就会使自己绩效下降;而团队成员与团队之间，则有期望及互依关系，有时候，员工必须面对主管期望与团队期望相冲突，从而必须有所选择的窘境，究竟要以主管还是以团队为重呢?通常是迁就主管而舍弃团队。 领导的政策和做法，可以表示出对人是信任或不信任、对人忠诚或不忠诚。绩效考核反映出领导对员工的态度，会促使一个团队的分裂和漠不关心，使组织失去温暖，喜欢怪罪别人，员工士气低落。 (3)绩效考核使系统失去不断改进的机会。 尽管绩效考核的正式目的也许是为了改进，然而却长流于评定及判断，反而少于改进有关，多沦为对受评者个人的掌握，而改进系统和过程需要的是反馈而不是判断。 绩效考核的焦点绝大多数放在个人身上，有时放在小组上，而大多数问题与在于改进系统和过程本身，不在个人或小组上。改进有两种不同的方法，一种是把注意力集中在改进系统及找出问题的系统成因正确方法，另一种是想改进个别员工并找出罪犯的方法，绩效考核就是以找罪犯为主的解决方式，它其实鼓励表面化，鼓动人们问“谁?”而不是“为什么?”。忽略了系统会有偏差，绝大多数问题是由系统本身引起的事实，从而失去了不断改进系统和过程的机会。 那么，先让我们来看一组案例吧： 1. 1980年代美国银行目标管理的结果 美国银行(Bank of America)曾一度制定了全美国最有雄心的绩效考核激励奖罚制度，以发放贷款的数额决定贷款员的表现，表现最佳者可获得超过中等表现者50%收入的奖励，结果美国银行得到了他们想要，也该得到的东西:大批的坏账，虽然实现了管理目标，但随后银行却因此遭受了巨大损失。只看贷款数额，而不去考虑表面看不到的更重要的贷款质量、风险、客户忠诚等因素。只知道要求雇员110%地努力工作，随后再加10%的目标要求，如此年复一年是非常愚蠢的管理方法。 2.1980年代美国纽约交通警察局目标管理的结果 纽约交通警察局(NYTPD – New York Transportation Police Department)有一段时间持续出现错误和非法逮捕事件，无辜的人被指控犯有重罪，其中绝大多数是黑人和墨西哥裔人。事件曝光以后发现一个分局的4个警察要对这些错误和非法逮捕事件负主要责任，这4个警察全部被停职，并接受审查。奇怪的是，调查结果显示:这4个警察是该分局表现最佳的警察，原来这个分局实行的是绩效考核方法，警察的工作成绩、表彰、提升是靠逮捕数量，尤其是对重罪和性骚扰罪逮捕数量决定的。警察中的白人种族主义分子，乘机滥用权力，一举两得，用非法残忍的手段迫害少数族裔，还得到了分局的认可奖赏，但他们对社会和警察局造成了巨大的损害，民众尤其是少数族裔对警察和执法人员失去了信心，抗议活动造成了族群对立和社会动荡。 3..2002年北京一家著名房地产企业目标管理的后果 在2001年，北京一家著名的房地产企业由于工期要求很紧，就制定了非常强烈的奖罚激励制度，公司从上到下层层实行目标管理，要求必须按时完工，所有人在强大的压力下，日夜加班加点，总算按时完成了这栋大楼的建设，成功的实现了公司制定的目标管理计划，成了公司成功目标管理的典范。 但是好景不长，半年以后该楼房一侧地基下沉了30厘米，楼体出现了大量裂缝，经技术鉴定是施工单位没有按施工要求施工。事实上，在目标管理的期限内，他们根本不可能用常规施工方法完成地基，再加上冬季施工，所以问题很快就暴露出来了。这栋楼成了这个创业老板挥之不去的一块心病，成了公司难以启齿的败笔，购买了这栋楼房屋的住户，心里更不是滋味，以各种方式表达他们的愤怒，公司负责这栋楼一个副总裁的衬衣已被撕了3件，事情还远远未了。 以质量和公司长期利益为代价的目标管理是没有意义的，数字目标往往不能反应公司最主要的东西，而且很难制定合理准确的目标，如果制定的目标超过了系统的能力，要强制人们实现该目标，正如戴明所说的:“人们在设法实现目标时，就会有‘移山’的精神。”就会出现“亩产万斤的良田”。 4.目标管理对中国社会的危害随处可见 只举在中央电视台节目中出现的许多例子中的这几个，来说明绩效考核对社会造成的危害。 (1)12月5日的马斌读报，主要谈论了有关我国GDP的问题，马斌先生的结论是: ——以GDP为中心的发展观念必须改变，不能把钱作为唯一的目标。 ——要根除GDP崇拜、GDP牛皮、短期利益、前安徽副省长王怀忠GDP作假。 ——人民日报称之为“黑色GDP”，完全忽视了质量。 (2)张力伟杀父案引起了社会的关注。张力伟在家长、学校和社会的学习压力和在生活过渡依赖的环境下，形成了它独特的具有毁灭性的性格，最终酿成大祸。该事件再次引起了大家对我国中小学教育系统的讨论，我国的中小学生负担过重是不争的实事，毕业班的学生和家长更是象度过一场灾难一样。 （3）近期央视接连不断地曝光冤假错案而承担10年、11年、12年、15年乃至17年的“罪犯”，这是为什么？因为警察的考核方式是以“破案率”来实行的绩效考核，而非发案率。 (4)为什么病人看不起病？为什么药价越来越高？为什么医生医德沦丧？因为医院、医生和医药是以绩效考核为目的的管理方式，而非民众的发病率。 （5）为什么交通安全事故频发而交警从来不负责任？为什么交警给司机的处罚越来越重却没有减少事故的发生率？因为交警的绩效考核目标是以罚款决定工作成绩的，而非交通事故发生率。 （6）为什么火灾之后消防队总是能立功受奖？因为消防队的绩效考核目标是火灾灭火率，而非火灾发生率。 ...... 三、目标管理绩效考核(控制管理)错在何处? 1.绩效考核管理的实质是反向式控制管理 大多数的反向式管理(Backward management)就是从利润开始，反向推导获利润的方法，先从结局开始，然后做一切必需的事为达成结局而努力。这种反向式管理方式有一个严重的逻辑错误，就是利润是过去行动的结果，而过去发生的事是无法改变的，所谓的管理就是从结果找原因，消除减少利润的原因。目前的结果是由过去的资源配置下产生的，如果错误地消减掉其中一项10美元的开支，很可能会对以后造成成千上万美元的损失。例如:消减一项以前一直在进行的安全培训，以后出了安全事故的代价是多大? 一个简单的逻辑，“如果A发生，B就会跟随”会发生;反过来，“如果B发生，A就会跟随”不见得就会发生。这就是质量(A)和利润(B)的逻辑关系。 绩效考核或称之为控制管理，给每个人定额目标，限期完工，对每个施加压力，恐惧被作为普遍的工具，质量早就被忘记了，人们在这样的环境里常常被一些愚蠢的条条框框所束缚控制，就不会有不断改进和创新，也不会作出真正的贡献，创造力和生产效率就消失了，人们努力去达到他们的工作定额绩效目标，并不关心自己的工作对公司的效果。 2.单纯追求利润目标，靠帐面数字管理企业 在美国，那些用账面数字管理企业的经理被称为:“只看表面数字的经理(VNO Manager – Visible Number Only Manager)”。 制定高额利润指标，利润等于收入减掉开支，人为地增加利润，增加收入，减少开支，成了这种经理的首选管理方法。当销售下滑时，这种经理为了实现高利润的目标，很可能就会减少或取消培训计划、研究开发、售后服务、裁减工程技术人员，改用便宜低质量的供应商，质量不可避免地将会下降，随后利润也会下降。当今许多所谓的减少开支的方法，事实上是收回投资、减少或取消基础设施建设。 这种经理不明白质量和利润的关系，他们是在建立空中楼阁，是用杀鸡取蛋的方法获得短期的高效益。还有些经理只关注他在一个领导位置上一两年的短期效益，个人利益和政绩，这样的经理可以把公司账面利润，在他的任期内增加几个百分点，因此而获得提升或个人经济利益，如果重用这样的人，将会毁掉整个公司。 3.制定高额利润或绩效目标，靠奖罚管理企业 这种经理相信，一个公司最重要的是人，听起来好象不错，只要他手下的人没有问题了，公司就没有问题了，公司的问题是由于员工不用心工作，或者是他们有意犯错误。只要每一个人多做一些贡献，工作的更努力一些，公司的问题就解决了。 这种经理相信，目标奖罚制度会使人们更努力更好地去工作，因而可提高生产率和利润。他门认为:个人实现目标表现出色，公司就会表现出色，追求个人表现最大化，个人的表现加起来等于公司的表现。 听起来有理，但是错了，如果每个人都110%的在努力工作，而现有的人员和系统能力不可能达到预定的目标，为了达到目标或由于压力，有些人就会不择手段，以公司的长期利益为代价。例如:销售人员会承诺客户不可能兑现的产品和服务，这个销售人员可能会超额完成年度销售目标，得到了大笔奖金，但是，公司服务开支就会增加，若不提供这些额外服务，客户对公司的不满将会激增，忠诚有价值客户的流失就意味着一个公司的衰落。还有些人会弄虚作假，做表面文章欺骗上级，有些人会采用非法手段去实现目标，这些行为都会毒化企业文化，这些人会因为实现了目标而得到了奖赏和提升，如果依照绩效提拔重用这些人就意味着一个公司的灭亡。 那些由于不受他们控制的系统因素而没有完成绩效目标的人，事实上也不可能完成目标的人受到了处罚。这就会进一步破坏团队精神，毒化企业文化。 这些经理不明白系统决定了94%的结果，而他们自己才有权利和责任改进系统。奖罚一个承包了一亩地种小麦的农民，他的小麦亩产量不会增加一倍，如果你非要他亩产增加一倍，他就只好想别的办法“增产”了，最终“亩产万斤”的良田就不足为奇了。 这些经理经常会说:“我雇你是要结果，不是要借口”;“我不管你怎么做，我只要结果”。 4.放弃绩效考核，建立领导力企业文化 企业是一个为实现目标组织起来的系统，就像一辆汽车，其发动机和传动系统决定了它的速度，要想提高最高速度，只有改进系统，而奖罚驾驶员只会损坏汽车，这就是为什么要放弃目标管理的原因。 如果不能预测地震，同样也就无法制定准确的目标，如用这个不能反映实际情况变化的目标往回压，实行反向强制管理，人们为应对不可能实现的目标时，就会作假撒谎，就会有“移山”的能力。如果实行目标绩效考核，那就是在用一把不可能准确的尺子在严肃地测量人们的表现。 目标管理、目标、评分或排名绩效考核(控制管理)无法做到公平准确，不能表示公司最重要的东西，制造谎言、失败者、恐惧、不公平、怨气、不合作、不帮助、破坏团队精神和领导力。正如戴明所说的:“我们被自己最大的努力毁掉了。” 戴明说:“取消所有的工作定额是必要的。”一个有诚信和领导力企业文化的公司，员工充满了内在的工作热情的公司，那定额事实上就没有用，你只能得到系统给你的结果，目标制定太低没有意义，而且会阻碍发展的动力。目标制定的太高，希望得到超过系统能力的结果，不但是不可能的，而且会产生破坏性的后果。正如戴明所说的:“人们在设法实现不可能达到的目标时有‘移山’的能力。 要加强计划、愿景和目标导向，但是不能反向强制去实现目标，否则就会出现拔苗助长的后果，就会出“亩产万斤”的良田。 按照戴明的建议放弃目标管理绩效考核，那用什么来代替它呢?答案就在于要建立企业核心价值下的领导力企业文化，要获得员工人心(控制管理做不到这一点)，要不断改进产品和系统(质量建立在整个系统之中)，以有竞争力(低成本)的质量(超过客户期望的产品和服务质量)取胜的管理思想。 结束语： 企业是一个为实现目标组织起来的系统，就像一辆汽车（汽车作做企业，驾驶员比作员工）），其发动机和传动系统决定了它的速度，要想提高最高速度，只有改进系统，而奖罚驾驶员只会损坏汽车，这就是为什么要放弃绩效考核的原因了。