查看详情>>  近几年干红葡萄酒走俏市场，而同为干型葡萄酒的干白，其市场表现却十分平淡。有资料声称，目前葡萄酒市场干红与干白的销售比例为8:2。与这个比例相应的是，媒体上的广告也几乎是清一色的干红广告：张裕解百纳干红每天都要在中央电视台与您打声招呼；神泉干红的广告也几乎遍布北京的各路公交线上。广告是市场的风向标，干红的高热不退，由此可见一斑。 作为同城兄弟，这种一冷一热一肥一瘦的差异是如何造成的呢？李记明是我国为数不多的葡萄酒专业博士，目前他的头衔是国内葡萄酒业龙头企业张裕公司的技术中心主任。李博士说：“干红与干白的销售量如此悬殊，并不值得大惊小怪，因为从葡萄酒发展历史来看，红葡萄酒就一直是主要的消费种类。” 当前世界上最大的葡萄酒生产国是意大利，而意大利最大最著名的葡萄酒产区是皮蒙。在皮蒙，红葡萄酒占了绝大多数。无独有偶，作为葡萄酒象征的法国，它的葡萄酒业的心脏地带位于波尔多，波尔多有5个最为著名的产区，其中梅多克区以及几个产量最高的区均以红葡萄酒生产为主，这说明在法国的葡萄酒业中，红葡萄酒也是具有绝对的领先优势的。 从葡萄酒的营养价值来看，干红所蕴含的维生素B、核黄素、尼克酸、泛酸和本多生酸的比例都要高出干白。从赏味期来看，由于干白只用汁液酿造，其单宁的含量相对较低，而干红是用果皮、果肉和汁液一起酿造，其单宁含量相对较高，所以一般情况下，干红比干白的酒性更稳定，赏味期也更长。从品饮时温度的影响来看，干红也更具有可操作性。根据实践经验，大家知道在摄氏16至18度时进行品尝红葡萄酒，就可取得最好的结果；至于干白，则以清凉状态，即为摄氏8至10度尝品为最佳，此时可以更好地尝出其风味来。两相比较，孰优孰劣一览无遗。而从葡萄酒的鉴赏来看，酒的颜色也是可能导致其受宠与否的因素之一。无论如何，红色，尤其是张裕解百纳干红的那种经典意义的深宝石红，其给人视觉上的享受远非近乎无色的干白所能比拟。实际上，感官上的快感对于以品味取悦于人的葡萄酒来说是非常重要的。 上述情况表明，干红热潮的兴起正是一个很自然的现象。当然，干白之所以受到市场的冷落，原因也是多方面的。但为什么干白在起步早于干红的情况下却被干红反超呢？这种差异的产生是两种酒风味的差异所致。这原本就无可厚非，它们自出世的那一刻起就注定要承担起不同的职责——干红绚丽如花，干白平淡如叶。（郭俊平老师发表于2001年北京晨报的文章，转载请注明出处。）

查看详情>> 电影《教父I》是根据美国作家马里奥．普佐的同名小说改编的，由好莱坞青年导演科波拉执导的一部经典黑帮片。影片描述了黑手党的产生、发展的全过程：外来移民为生活所逼，铤而走险，靠走私、赌博、贩毒、谋杀而在美国社会中争得一席之地。他们依赖非法营生而逐步发展壮大，其势力已渗透到各个领域，在政府枢纽部门也有了他们的代理人。当他们羽翼丰满时，便不满足于现有的非法地位，力求融入合法社会，毫无恐惧地享受他们的财富。 在《教父I》获得成功后，1974年，科波拉与《教父I》的原作者普佐再次合作，改编和拍摄了《教父Ⅱ》。《教父Ⅱ》以登上教父位置的第二代教父的奋斗史为主线，并在这条主线延续的同时，不断插入第一代教父的奋斗史作为影片的副线。影片以现实与回忆交织的手法对两代教父的性格进行了对比。而这种有历史渊源的人物性格的描写，也使得影片主人公的形象更具深度。1990年，科波拉再度拍摄了《教父Ⅲ》，从而完成了教父全系列。 查尔斯王子从1969年就被册立为英国王子，等待有一天伊丽莎白女王仙逝后成为英国国王。然而，过去了38年了，伊丽莎白女王还健在，而且一点退位的征兆都没有。英国国民甚至已经在开始讨论查尔斯是否可以成为国王?很多人更倾向于威廉王子直接成为国王，也就是说，查尔斯当不成国王是一件非常有可能发生的事情。 如今中国的民营企业自改革开放以来，在经过了20多年的自由经营和市场闯荡后，第一代企业家几乎纷纷到了退休之年，也不得不考虑接班人的事宜。天底下没有什么新鲜的事情，类似事件总是频频发生，甚至都一模一样。无论是皇家权力的交接，还是大企业董事会总裁权力的传递，或者是家族企业最高管理职位的转接，都有许多需要格外重视和关注的环节。有许多历史教训，也有许多影片透彻地讲解了其中精妙的地方。对于正在考虑接班人的企业家来说，必须要看的一部影片，就是《教父》。 《教父I》于1972年公映，由于太成功了，导演科波拉不得不在1974年完成后续影片《教父II》，并于1990年完成《教父Ⅲ》，从而完成了教父全系列。而连续三集《教父》居然讲的都是同一个主题，一个组织严密的家族其最高领导人是如何传递权力的。 影片讲述的是1946年以来在美国的意大利人有组织的犯罪历史。三集《教父》连续表现了第一代、第二代以及第三代教父的产生过程。显然，第一代教父的产生完全依靠其自我奋斗，在《教父Ⅱ》中就充分表现了第一代教父维托．科莱昂是如何自我奋斗从而成就了庞大的、严密的组织的。 在《教父I》中，表现的是组织的接班人并非教父事先筹划好的山提诺(兄弟们称呼他为逊尼)，而是原本就不希望其参与家族活动的第三个儿子迈克。为了不让他参与家族生意，教父特意送他去参军。然而，恰好是这个儿子才是三个儿子中最出色的。在科莱昂面临危机的时候，镇定自若、临危不惧、指挥方定、从容不迫地掩护了病中的父亲， 并执行了家族最艰巨的任务——为父亲复仇。而原计划的接班人，大儿子逊尼，由于脾气暴躁，缺乏谋略而被对手抓住机会谋杀了。 《教父Ⅲ》讲的是第二代迈克．科莱昂如何挑选他的接班人，而真正成为其接班人的也并不是在事先经过周密布置和安排的。也就是说，三集《教父》讲了两个接班人接班的过程，以及获得组织中其他成员信任的故事。其中有如下的三个重点： 1．接班人必须是真正为组织做出过贡献的人，尤其是在危机时刻做出贡献的人。组织成员信任的是为组织的发展做出过贡献的人，仅仅依靠“创始人的儿子”这个头衔并不能完全确立其行使权力的必要的合法号召力。 2．树立权威。树立权威必须采用自己的人马，即使是父亲用了20多年的军师也必须更换。这并不是信任的原因，而是更加理解和适应变化了的时代的挑战。 3．决策以及责任意识。必须显示果断的决策力和清晰的判断力，并具备亲自实施的勇气，以及恰当的实施能力。还是让我们仔细体味影片中情节的发展和精细的布局吧。 第二代教父迈克．科莱昂(详细细节在《教父置》中)为赢得组织的权威和权力，有如下关键的表现： l、果断的决策力 表现在保护父亲时的果断，决定结婚时的坚毅，射杀对手时的勇气。当父亲被对手刺伤，在医院接受护理的时候，他发现居然没有一个人在周围保护父亲。于是当机立断，将父亲转到另一个房间，并勇敢地守在门外，直接面对危险和挑战。然后冷静地通知组织的决策层迅速行动，从而在死亡的边缘上保护了父亲。 2、明确、清晰的自我意识和对组织发展的看法及设想 当父亲正式将教父的所有权力都交给他的时候，他的第一个指令就是更换军师。在更换军师的同时对父亲的军师表示尊敬，向他解释自己这么做的原因。并不是因为不信任，而是为了转变思维，跟上时代的步伐，同时这样会使自己的意图贯彻得更加顺利。他说：“你不适合做乱局中的军师，当我们转移阵地后，时局会更加复杂。”这显示了其果断和坚决。 3、实施周密计划和组织的人事安排来落实自己的发展设想 他上任后首先开始有系统地更换各个层面上的人员，启用新人，启用那些过去在组织中经常受到压制，有意愿、有信心愿意跟随新的领导大展宏图的人。接着就是周密的布局，展开大规模的组织清理，并处理父亲被枪伤时保护失当的亲人，从而立刻树立自己的绝对权力和权威。其实组织内部早就对其表现有看法和异议了，因此他果断的处理方式再次确立了自己的强势地位。在做战略转移时，面对对抗的力量更加强势，甚至采用更加激烈的武力和火拼。 最后就是系统的布局。在《教父I》结束时，通过有组织的谋杀，基本上将其他帮派的主要实力都消灭了，获得了家族生意的稳定以及发展的和平时期。

查看详情>> 2008年5月20日下午16：00-17：30分，好丽友食品有限公司营业战略支援部副经理郭俊平携手北京五洲君士公关顾问公司策划总监陈金炳做客新浪财经嘉宾聊天室，以下为访谈实录： 陈金炳：首先非常感谢您接受我们2008商学院EDP与企业关系高峰论坛的新浪系列访谈。据了解您给企业做高效能人士的七个习惯以及其他一些培训课程，请您作为好丽友食品有限公司的培训负责人，从HR的角度，从自己的工作实践跟我们分享一下关于管理培训对企业提升组织竞争力的作用，以及为中国的企业如何构建自己的人才培养体系提供您的观点，跟大家做一些交流。 您既是好丽友的营业战略支援部副经理，负责全国销售培训工作，也是全国几十家著名培训机构的高级商业顾问。请您结合我们中国改革开放30周年，以及现在全球经济一体化的时代背景，您认为中国企业在经营管理，特别是人力资源管理方面，在过去的30年取得的成就有哪些？不足的问题在哪里？ 郭俊平：首先我认为中国企业在人力资源管理方面取得的成就是很大的。我始终认为对企业来讲人力资源的开发是软性的，不能马上对公司的业绩起到增长作用，但对未来的可持续成长能起到非常重要的作用。好丽友食品有限公司进入中国本土的时间是十年多，最近几年公司的业绩的增长是翻倍的，有时候能达到50%-60%，绝大多数情况下是30%以上的增长速度，人员的增加速度也特别快，在这个过程当中很多人都成长了，很多人由一个普通的业务代表，成长到主管、中层领导、再成长到一个区域经理。在这个过程中有一个最深刻的体会，每当和新加入公司或是公司各个层面的人一起交流的时候，他们往往提出一个问题：“公司能否再增加一些培训机会？” 我们公司现在的培训已经不少了，每年我们通过公司内部的会议形式，我们会找内部的讲师做有明确主题的内部培训。每年也会递进式找一个主题，请外面的培训专家给我们做培训，同时也办一些俱乐部会员卡(如海天国际经理人俱乐部及北京影响力)。在全国大约30几个城市都能够就地解决我们个性化的培训。上海、杭州、天津、厦门、北京、苏州、成都都会有一些分会场，有不同的公开课。全国200个城市都有我们的营业人员，某一个城市有需求我们都可以就近培训，做到这些之后我们觉得还是不够。现在有一些培训公司、商学院在做针对企业高层的培训；读书也是一种比较好的学习方式，我认为培训形式是可以多种多样的。作为企业来讲，如果相关的培训机构或部门能够针对企业各个阶层制定不一样的培训，比如高层有高层一系列的培训，中层有中层一系列的培训，基层也有相关的培训，各种培训能和企业联系得更紧密形成互补的形式。 惠普商学院的模式是我在好丽友梦想的一种模式。惠普的公司本身比较大，营业额比较高，公司对培训很重视，经过多年的积淀他们形成了一种模式来解决自己的培训需求，在这个基础上再少量从外面接受一些培训就能够解决企业的需求了。同时还能对外输出一些好的老师和好的课程，我希望好丽友有朝一日也能成立一个好丽友商学院或者好丽友大学，我们现在是一步一个脚印地走。有专门的培训人员负责培训工作。我来好丽友有六年多的时间了，在这个过程当中，我们建立了自己的培训体系，我们针对新员工有一系列的培训，这里面也涉及到公司文化以及怎样让新员工融入到公司的理念当中。 同时我们针对卖场的营业人员，在卖场中摆放陈列的技术都有相关的标准化的课程。这样的培训能够使新员工在短时间内上手，在工作上适应好丽友的要求。 同时我们也做高效能人士七个习惯，晋升到主管后会有领导力的课程。我们公司内部也逐渐发展内部的培训师，一些基本类的课程我们自己能解决，同时我们也有长线的合作伙伴。同时由于经费和组织上的原因，培训的费用很高，我们的人员分布在全国200多个城市里面，大家聚在一起进行，有交通费用，住宿费用，租借宾馆的费用，场地的费用、会议室的费用、举办一次培训的费用比较高，针对这个问题我们采用会员卡的形式解决一些个性化的培训。 各式各样的培训形式通过互补来完成我们制定的培训计划是好丽友目前已经做到的。在这个过程中我们也走了很多的弯路，我们跟咨询公司合作的过程中也发现一些问题。咨询公司给我们提供的老师有时候出现名不副实的情况，现在有一些比较大牌、知名度比较高的老师，他们的课讲得太多了，实际上已经没有足够的精力去做更多的功课，这样对培训界是一种伤害。我有一个善意的提醒，希望咨询公司在给企业遴选老师的时候在把关方面要更细致一些，这样的能够给相关的客户提供最有针对性，最货真价实的老师。这样的情况对未来整个中国人力资源开发方面会有好处。最近我发现一个现象，有些老师知名度不高，年纪也很轻，点击率怎么那么高？在刚步入这个行业或者做得不久的年轻人如果把自己的课程做得非常的好，实际对整个行业的未来发展是有好处的。要先做好功课再去外面授一些课程，如果每一次授课都是成功的，未来的发展才是可持续性的，否则名不副实，最后受伤害的是自己。我个人从98年10月13日开始做培训，我当时也给自己一个约定：争取在第十年以后再去考虑自己的课讲得是好还是不好的问题，再去考虑自己未来能否成为一个国内比较受认可的培训师的问题，在这之前要在自己的工作实践中去积累。 总结起来说，这些年以来中国在人力资源管理培训方面成功很大，同时也有一些不足，这些不足是前进中的曲折。如果我们大多数人共同去努力，营造一个好的氛围，中国的培训市场会更大。我甚至认为未来的培训公司还有80%的空间等待挖掘，未来会以几百亿美金的市场去计，同时还会持续不断地增长，因为人对成长的要求是无限大的。 陈金炳：好丽友在建立初期就确定了一个目标，要做全球最好的生产派的公司。您如何理解好丽友作为一个组织的核心竞争力的问题？请您结合好丽友谈谈中国企业应该如何建立和扩展他们的核心竞争力？ 郭俊平：我们的社训是六个字：创意、团结、责任。在这里面的创意是我们希望好丽友所有的员工能够发挥自己的想法，你有一个idea能够为公司所用的话，那么公司会给一个精神上或者物质上的奖励，另外我们也非常注重团队的合作，团结就是公司内部的，各部门之间以及部门内部的人与人之间的合作。责任，大的来讲是属于社会的责任，小的来讲是每个人要为自己的行为负责，这样才可以谈到个人的发展和团队的发展。 好丽友公司的社会责任这部分还是做得很好的，中国发大水，大兴安岭失火，以及03年的非典，包括这次的汶川大地震，我们都给解放军战士、白衣天使，还有灾民赠送我们好利友派，目前我们给汶川大地震已经捐献了1万箱好利友的派，同时还有可能要追加，追加的力度还要更大，在这一点上公司做得相当不错，我们在河北莱阳也捐助了希望小学，在韩国也做了很多公益性事业。 好丽友公司刚进入中国的时候是致力于成为一个世界上做派做得最好的。目前的国内高端的派市场的份额我们已经超过了70%的比例。现在的好丽友正逐渐往综合性的食品公司发展，我们现在有了木糖醇的口香糖，薯片类的膨化食品也很受中国人的欢迎。以前我们的产品都是从韩国引进过来然后尝试性地去卖，当我们发现国内的人很适合这个口味以后，我们就在中国建立生产基地。以前是从韩国进口再到国内卖，现在我们已经做到了在国内生产，不仅在中国卖，而且卖到韩国、越南和俄罗斯。 在我们派已经做得相当不错的前提下，又发展了口香糖，在全国比较好的一级城市二级城市有的能排名达到第一，发展势头相当不错。在刚刚开始做的头两年每年的业绩都是翻倍的成长。现在我们的膨化也是试点一个城市成功一个城市，我们将来会发展成为一个综合性的食品公司。 我刚来好丽友的时候，我们把一年1亿美金当成一个目标做，现在我们已经往20亿、30亿人民币这样的目标迈进。在这个过程当中公司的领导也意识到了，如果好丽友要想实现未来20亿、30亿乃至于50亿这样的目标，我们必须要建立好丽友公司的核心竞争力。核心竞争力来自于哪里？公司从前年已经针对高层，区域经理进行了《培育人才、携手腾飞》这样一个主题会议和针对性培训，告诉这些区域经理如何去培养人才。我们这两年在培养人方面下了很大的工夫，任何一个企业如果在人才培养方面出现了断层想做到持续性的发展都是不可能的。我刚来好丽友的时候，我们只有几个区域全国有十几个营业所。到现在我们已经有22个区域，110多个营业所，未来还会增加。 这样一个发展速度会需要大量的人才，我们要从基层补充，要从外面去找，从我们的竞争对手那里找一些人才。这些年我们尝试大量或者小批量地从外面找人，但是效果并不是很好。 比如我们从其他的公司招过来一个区域经理，还算是比较优秀的，但实际上他仅仅做了一年，在我们公司成长速度非常快的情况下，有可能业绩和硬的指标达不成，那么公司对你的认可度可能会降低。如果业绩达成了，但是你对部门的发展，对下属的培养不到位，公司对你考量的时候也会有一定的影响。我们尝试从外面招一些高级管理人员并不是很成功。 后来我们就致力于从内部培养，这些年内部培养的效果非常好，我们现在在任的22个区域经理，百分之百都是我们自己培养出来的。他刚来的时候职位比现在要低，通过好丽友的培养走到了今天的职位。作为一个企业来讲如果要达到核心竞争力，还是需要从人才培养着手，以内部有想法为主，借助外面咨询公司和培训公司辅助性地针对某一个主题，某一个方面再进行培养。这样对任何一个企业都会有足够的帮助。 陈金炳：在整个人才培养体系中培训占一个很重要的战略地位。商学院EDP的定位更多是面向中高层管理者的高端培训。在您的培训体系里面向企业中高层管理团队的管理培训应该如何来进行定位？对企业来讲打造管理团队会起到什么作用？ 郭俊平：在我负责的范围内，如果能够步入到企业主任这个级别，或者是副经理这个级别，在大区经理这个层面，针对我们的销售团队来讲就属于高层了。如果是一个营业所长，城市经理，管一个或几个城市，我们叫中层。 每年我们针对我们区域经理，就是公司销售的高层会有相关的针对性的培训。公司每年都有一些战略的方向的调整，公司高层的销售管理团队对公司的意图领悟要很到位。如果他们个人的能力达不到我们期望的水平，不能给团队提高。同时我们也没法把他往高层去引导的话，这个人就是不称职的。一个人有能力不是天生具备的，我们需要每年给他们培训的机会，针对公司的培训方向，针对个人的缺陷找一些相关的培训课程。 现在商学院EDP的培训方式就非常好，在这个里面有一些针对高层的相关培训，很适合区域经理级别的人参加。作为销售管理团队他们的学历已经比较高了，有的本身就是MBA，在念EMBA的人也有。MBA的课程和EDP的项目之间有交叉但他们解决的是不同的问题，既使一个国际知名MBA毕业的高管，也是有必要去听EDP相关的课程，如果某一个主题对他很有必要，他一定要补，这一块在未来会成为领导这个管理团队的短板，这个短板如果很致命的话对未来团队的成长是灾难性的。 对于像我们这样的企业销售团队里，对这些高层的培养是很必要而且重要的。 陈金炳：在满足企业的管理需求方面，目前的市场上有三种主流力量，一种是商学院的EDP，一种是市场上独立运营的管理培训机构，还有一种是企业里自己的企业大学企业商学院。您如何来看待这三者之间的差异？如果好丽友要做一个面向中高层管理的培训计划，您会选择什么样的合作方？会从什么角度进行评估？ 郭俊平：这三个之间应该是互补的。例如惠普商学院有管理或者领导方面的课程，如果我们的企业需要有这方面的课程，我们不一定从惠普商学院遴选老师，因为惠普和好丽友的行业差别比较大，我们会有针对性地选择。培训机构也会成为我们的合作伙伴，我们在选择培训机构的时候也会做遴选。我们对商学院也有需求。 作为企业，我们需要有一双慧眼去发现。然后安排最合适的人，我们在我们的需求点上最合适跟谁合作，首先需要诊断，再决定在方向或主题上应该跟谁合作。这三者之间应该是互补的。如果这三者能把各自的优点发挥出来会更好。 陈金炳：根据您的理解，您认为商学院的EDP，培训公司，企业自己的商学院他们各自有那些优点和不足？ 郭俊平：对好丽友公司而言，惠普商学院这样的方式是我未来致力的方向。我们跟惠普商学院合作的机会比较小，他对我们更大的帮助是培训体系建设和培训组织的发展方向，他们对我们的借鉴意义更大。 相关的比较大一些培训机构，他们有自己专职的培训师，一部分培训师是有某些资质的，有资质的培训课程我们就很认可很喜欢，一些经典的课程我们也很喜欢的，如果专业的培训机构主要是针我们快速消费品行业的，我们也是很喜欢的。 针对好丽友来说，培训机构跟我们合作的层面在中层的培训需求内范围比较大一点。EDP的形式是针对大公司的中高层，或者是小公司总监级别或者是公司决策层，这种比较高端的培训机会，对企业的高层来讲意义更大一些。在参加的课程中会碰到同行业的或同业界的一些人，大家在一起会有交流、碰撞和老师探讨的机会，这对公司战略层面和未来发展层面帮助更大。他们是各有优势的，如果把各自的这一块做好，都会做出自己的意义来。 EDP这种形式我们现在还没有合作过。在未来随着时间的推移，我们对它了解的加深，如果EDP能够为我们带来我们所需要的帮助的话，我们是非常感兴趣也会合作的。 陈金炳：商学院EDP这两年的发展是非常快的，跟企业合作的同时也得到了企业的认同。商学院EDP主要是两块：一块是公开课程，把企业的决策层送到商学院去读书，大家各行各业融合在一起，商学院提供一个平台让大家交流学习。另外一个是根据企业独特的需求进行量身定制的内需课程，用定制课程来解决企业内部很多很具体很独特的需求。 郭俊平：在我们公司的决策层比较少，在量身定制的过程中，如果一些公司的决策层就三五个人，这个时候量身订做的问题怎么解决？ 陈金炳：商学院有自己的产品体系，EDP只是其中之一。EDP也分了几个层次面向不同的目标生源，如果高管人数不是很多就更适合送进去的方式。引进来的方式更多是面向中层，这几年EDP发展快速也跟EMBA的发展有关。很多老板读完EMBA之后回到公司，发现跟中层会形成脱节或断层，大家在一些共识上会出现认知的障碍，这个时候要强调战略的执行，就得考虑到整个执行团队特别是中高层整体的培养问题，相应地会把商学院的一些资源引到企业里面。 郭俊平：我的理解是EDP是商学院中一个项目。现在的商学院EDP整个的所有的项目合在一起，是否就是相当于企业的商学院和培训机构两个功能同时具备了，这么理解准确吗？ 陈金炳：从功能上讲商学院肯定是完整的，但是商学院资源的有限不可能服务所有的人群。在生源上会有挑选，给培训公司也留出了空间。一些比较大的企业成立自己内部的培训中心，也能够解决一部分企业内部的培训需求。总体来讲这三者是互补的，目前有些还处于对立之间，定位不特别清晰出现交叉的时候，企业做选择的时候会有一些困难。 请你谈谈企业应该对管理培训工作进行怎样的定位？对管理培训工作的开展和评估，您认为应该怎么来做？ 郭俊平：企业对于培训工作的战略定位，我觉得越高越好。在执行的过程中是放得越低越好。我们需要务实，我们的定位要放在很高的位置，在实际操作的过程中放得越低越好。在培训开展的过程中，围绕开展过程中阶段性的评估也是困扰很多企业的一个问题。 评估是比较不容易的，一次性的培训我们会通过问卷的形式去了解：场地宽敞明亮不？老师讲得好不好？老师讲的内容与学员的需求吻合度大不大？我们房间安排好不好？住得好不好？吃的好不好？这些内容都是可以打分的，但是我们不认为打的分数高培训的效果就好，我们要一分为二地看。我们要看评估的分数，也要看电话的反馈，和重点人员还需要面对面交流，结果都是为了使培训效果和实际效果相吻合，有时候分数很高但实际上的效果不一定有那么高。 为了使分数和效果都达到很高的水平，负责培训的人在培训工作的开展上，要了解员工、了解培训对象，在有培训需求的时候，要做大量的工作，要跟部门领导沟通，跟培训对象的领导沟通，同时要和培训对象面对面交流，由于时间有限可以针对地找有代表性的人进行沟通，找到最大的需求点在哪里？如果有好几个需求，我们就给需求排序，通过排序很容易就发现，有一个或两个是我们首先需要解决的问题，我们再去确定培训的主题，然后根据这个主题去找相关背景的老师或者合作伙伴，这样的话在培训的过程中达到的效果，就会产生比较好的结果。 陈金炳：要做好培训工作，使培训效果最大化实现，前期的需求调研和需求调研后资源的整合是最关键的。 郭俊平：这个是很重要的，我刚来好丽友的时候领导问我：你最需要我帮你做什么？我说现在什么也不需要，我最需要的是时间。在1999年我参加美国前国防助理罗森伯格《再造企业文化》的高级研讨班上，和很多的总裁进行交流，大家有一个观点是：对企业文化的改变，一定是先了解，然后再去发令，再去做改良性的工作。 所以说我刚来好丽友的前半年，基本上没有进行培训，我在各个阶层走市场脚都走出了泡，和这些主管、所长、区域经理进行交流，到天津，青岛，北京、上海等不同城市的去了解他们的工作状态，了解他们工作中的难点，在了解到他们的培训需求以后才逐渐理出一个思路。这个思路就是：要解决好丽友目前的培训问题，要立足于自我，要在两年之内拿出一套培训体系，这个培训体系不一定有很多的课程，但一定要解决我们基本的培训。通过这些年的不断努力我们能解决企业内部的一部分培训课程。在这个期间相关的培训咨询机构也给过我们很大的帮助。 好丽友发展到今天，未来也有很大的发展空间，基于现在公司的业绩、营业额的增长速度以及人员组织规模的快速扩大。我们现在取得的一点成绩是远远不够的。 陈金炳：好丽友的产品从原来的单一到慢慢做不同类型的产品，对于整个公司的团队提出了比较大的挑战，在整个战略层面，整个的发展规划以及规划出来后具体的执行怎么落实，您认为有哪些方面的挑战？ 郭俊平：挑战是非常大的，我们初期是希望成为做派做得最好的公司，这一点到现在实现了，我们这个产品是没有任何问题的。在我们的派发展到较高的水平以后，任何一个市场不可能有百分之百的占有率，那样的话太危险了。 公司后来就提出了向综合性食品公司的方向发展。在03、04年我们发展了木糖醇口香糖这个产品，在这个品类的产品发展以后出现了一系列的问题，我们以前的派的产品销售人员在卖场里的工作量不是特别大，口香糖就不同，它的单品特别多工作量很大，这样在执行的层面挑战就比较大。 结合公司向综合性食品公司发展的前提下，公司成长需要发展人才，我们有了新产品的时候，卖场人员的麻烦比较多，我们需要提升他们的执行力。例如产品在卖场里怎么摆放？怎么使我们的陈列达到最佳的效果？怎么把这个钱花到刀刃上？我们希望能达到最佳的效果，营业人员执行能力的提升给我们提出了很大的挑战。 近两年我们在膨化方面也有发展，我们的竞争对手是百事这样的公司，对手非常的强大。我们的竞争对手是世界上最好的公司，他们也有最好的人员。我们需要在具体的销售执行能力上、在销售技能的培训上多下一些工夫，把一些产品标准化。 每年我们在4月份的时候做一个工作，把公司所有单品的标准拿出一定时间给公司的中高层销售人员进行培训，再到全国全面推广。我们希望在陈列方面我们的标准是一模一样的，以前我们没有标准化在打造执行力的时候会发现，一个区域有区域经理的影子，各个区域会根据自己的情况和兴趣自行安排自己的任务以及费用，但是公司不希望这么做，公司每年都会有一个重点，需要各个区域根据公司统一的重点来统一执行。 前些年我们重点放在派上，我们现在做得很好维持这个比例就可以了。04、05年我们的重点在口香糖上，同时对口香糖做的工作会相对多一些。现在我们对膨化还有饼干类的产品会用更多的精力，公司有战略上的考虑，我们不希望公司的战略在执行层面上差异太大，有差异是可以的但要控制在一个范围之内。比如公司近期的重点是在膨化上，那我们就需要在膨化上多做一些促销活动，不是你想怎么做就怎么做，在我们要转化为一个综合性食品公司的过程中，面临新的挑战和障碍，我们的培训也需要迎合公司的战略。 我们培训的工作量越来越琐碎，我们需要在执行力上让大家从骨髓到脑海都有深深的烙印，要卓越地执行公司战略战术。 陈金炳：在满足公司需求培训的过程中，如果要和商学院合作，您选择商学院的标准和原则有哪些？您希望和商学院围绕哪些层面建立长久的战略伙伴关系？ 郭俊平：在未来和商学院合作这部分，我们内部的中层培训是一个方向。但不一定非常到位。在高层这一块可能会更地道，吻合度更大。我们希望五洲在线能够给我们帮助，给我们一些详细的介绍以及推荐，我们在资讯共享层面上做得更好的话，会给我未来培训工作的判断提供一个最大的帮助。 如果资讯共享能达到最大化，会衍生我们自己未曾发现的潜在需求。有时候我认为某一个群体或者某一个部门的人在某一些方面没有培训需求，但是当我和这类人群进行比较深入交流的时候，会发现我的理解不到位的。实际上他们对培训是有需求的。如果能给他解决他们需要的培训课程，对这部分人会有非常大的帮助。 某种学员按照我的定义属于消极被动的人，但他自己可能认为他是最主动积极的，出现这样的偏差是因为我们对积极主动的定义不一样。我对主动积极的定义是：不是强出头就是主动积极，主动积极意味应该有选择性，命运要把握在自己的手里，即使面临困境也知道如何去选择回应，这样的人我认为他才是主动积极的人，一个有力量的人。 同样的道理，在人有潜在需求的时候，我由于某种原因只挖掘了其中的一部分甚至大部分需求，我还是有自己的盲点，在前期的挖掘过程中，也需要相关的学员自己积极主动地提出来。好丽友里面最愿意培训需求的人是最占便宜的，他告诉我他需要某个培训，当我们有这个培训计划和机会的时候我们会首先想到他。我的建议就是：应该主动跟负责培训的人交流，告诉你希望成为一个什么样的人，希望在哪些方面有提高，希望接受什么样的培训课程，经过这样的沟通，负责培训的人在有培训机会的时候会先去想到你，对个人的团队的成长带来最大的帮助。 陈金炳：我们公司属于跟商学院、跟媒体结合的一个平台。我们本身也会有培训咨询方面的业务，目前是公关和广告方面多一些。您也经常给一些企业讲课，请问你如何成为一个好的讲师？ 郭俊平：首先我不认为我是一个非常非常知名的培训师。我在从事培训九年多的时间里还是有一些体会。在我越是做了足够功课的时候就越不会急噪，能够在讲台上自由发挥。 如果我去一个区域做培训，对昨天的营业额、上一周的营业额，我都没了解的话，会感觉和学员失去共同的语言。一个真正好的培训师不一定每年讲200天课，他们是需要休息的，休息的过程也是一个充电的过程。磨刀不误砍柴工，一个培训师前十年不想成名，踏踏实实做自己的事情，到十年以后，即使你想不成名、想把课讲不好也是很难的。 近期我参加了几个沙龙，也去给很多企业做培训。我有一个深刻的体会，最近的几年，我受学员的欢迎程度比刚开始时候好很多很多。产生这样的局面就说明，我讲的这个主题，我的观点打动了学员的心，说到学员的心坎里了。学员认同我的观点，他自己对这个观点也有思考、有领悟，会想跟老师进行交流。 目前我在外面接的一些课程都是我研究比较到位的课程。有一些经典的课程，我刚刚认证完，虽然我拿到了课程的授课资格但还不具备授课的能力，我就会回绝请我去讲课的机构，其实这个课我能讲下来，有可能是背下来或者照着念下来，因为我对这个课程的精髓地方还没有完全地把握。 在98我开始做培训的时候，曾经用三个月时间准备一个资料，到新华书店买了一些书，还有《超级营销》的录像带，我借鉴一些资料准备了三个月，然后给我的学员讲一个半天的课程，实际上我用了不到半个小时就讲完了，而且是大汗淋漓，特别地痛苦。这就是自己功力的问题，后来我在这方面不断地完善和努力。参加了麦古力孙一鸣老师全套的销售课程培训，买了一些营销类的书籍，《世界上最伟大的推销员》我也读了十年的时间，终于有一天能够把羊皮卷背下来。我学完之后再去讲课，去给学员演绎，如果一个培训师能够是你所讲的课程的实践者，推广者，又很热爱培训，假以时日是可以成为很好的培训师的。 我不认为拿到资质就是一个好的培训师，培训师讲得好不好不是自己说了算。唯一有资格评价的就是听过这些课的学员。他们是最有发言权的。这些参加培训的人里面如果心态调整得比较好，他们成功的可能性更大一些。有主动成长意愿的人我能够感觉得到，他们可能每隔一个月或者三个月给我发一个电子邮件，我会发现这个原来只是做主管的人晋升为中层经理了，或者是到另外的公司做总监了，或者有了自己的公司当老板了，在他们晋升的过程中能感觉到培训带给他们的力量。一个人的成功不在于你知识拥有的多少，真正对这个社会贡献最大的人才是真正有力量的人。 如果一个人兼具知识的同时又具备处理人际关系的能力，能够把自己的技能知识用在自工作职场当中的话，能够把自己的技能、知识、意愿态度这些都发力用在自己的领域里面，这样的人是最受欢迎的。 受欢迎的人有一个共同的特质就是很容易打交道，给人感觉有力量、、有底蕴、同时又很谦虚。一个培训师能够很低调、很谦虚的话就就好。培训师也是处于不断成长和进步的过程中，每个人都在不断成长永远不可能达到极致。 这些年我接触了很多的高端人士，也拜访了很多知名的培训师，我发现越是有知的人越低调。越是有知的人才知道自己离真正的有知还有多远。爱因斯坦是20世纪最伟大的科学家，实际上他也有很大的局限性。如果每个人都能低调地、谦虚地为人，不断地完善自己，这样的人会更受欢迎。 作为培训师属于领路人，一个好的培训师能够给拥有好坯子的人带来最大的帮助。有的人资质平平，资质平平的人我们能够给他培养成为一个称职的职员，培训师能够做到这类的帮助。 如果商学院的EDP能够培养出500强的CEO是更好的了。 陈金炳：好的，非常感谢您参加2008商学院EDP与企业关系系列访谈，也非常感谢新浪网友对我们这次活动的持续关注，谢谢大家。