查看详情>> 本田技研工业株式会社（以下简称“本田公司”）由日本“经营之圣”本田宗一郎于1948年创立，公司总部在日本东京，注册资金为860亿日元，目前全球雇员总数达18万人以上，它不仅是世界上最大的摩托车生产厂家，其汽车产量和规模也名列世界十大汽车厂家之列。目前，本田公司已是一个跨国汽车、摩托车生产销售集团，它的产品除汽车摩托车外，还有发电机、农机等动力机械产品。 我们知道，优秀的企业必有优秀的企业文化。本田公司作为一家优秀的跨国企业，其成功之道最核心的就是60多年来对企业经营哲学——“本田哲学”矢志不渝的恪守与践行。本田哲学由基本观念、企业宗旨和经营方针三大理念元素构成，它是本田公司日常经营管理的根本思想和行为指南。本次，笔者将重点就其“基本观念”的落地策略进行探析，以期为业界所借鉴。 在本田哲学中，基本观念表述为“尊重个性，三个喜悦”。关于“尊重个性”，本田哲学诠释为： 人本来就是拥有梦想和希望，并为实现它们而思考而创造的自由且富有个性的存在。所谓尊重个性，是指这样一种观念：就是互相尊重各自独立的个性，以平等的关系互相信赖，发挥各自拥有的力量，并以此共同分享喜悦，从这样的观点出发，本田把以下三点作为本田尊重个性的观念的基础： 自立：所谓自立者，就是说不拘泥于固有概念，自由发挥，自由地思维，根据自己的信念主动行动，并对其结果负责。 平等：所谓平等者，就是说互相承认并尊重每个人的差异。而且，对有干劲的人不论个人的属性（国籍、性别、学历等）都给予均等的机会。 信赖：所谓信赖，它产生于每个人互相承认，互相取长补短，诚心诚意地发挥自己的作用。本田希望在一起工作的每个人经常保持能够互相信赖的关系。 而“三个喜悦”，本田哲学所表达的信念是：希望根据尊重个性同所有和本田的企业活动发生关系的人们建立一种能够共同分享喜悦的相互信赖关系——购买的喜悦、销售的喜悦、创造的喜悦。 所谓购买的喜悦（用户），就是通过商品和服务不仅让用户感到满意，而且让用户产生共鸣，引起感动，用户的喜悦，给于我们的企业活动以价值，因此我们从创造、销售当中便能够获得真正的喜悦，为此，我们不仅要努力创造出超过用户期待的具有新的价值的商品，而且要努力提供热情的应对和服务。 所谓销售的喜悦（特约店，代理商，零售商），就是说，我们用有价值的商品和周到热情的服务使用户得到了满意，并且把由此而得到的信赖关系培育下去，在这个过程中便产生了销售的喜悦，通过与用户构筑相互信赖关系，从事销售和服务的人就能得到自豪和欢乐。 所谓创造的喜悦（厂家），是指我们通过各自的业务，充分发挥各自的能力，创造出超过用户和销售点的期待的具有高价值的商品和服务，让用户和销售店的每个人感到喜悦。 本田认为，如果改变这三者的顺序，企业就会失败；企业必须把用户的喜悦放在首位，有了这个喜悦才会有销售的喜悦，作为这两个喜悦的回报才会有创造的喜悦。 下面，我们看看本田公司具体是通过哪些举措，将“尊重个性、三个喜悦”落实到日常运营之中的？ 首先，关于对“尊重个性”的落地推进，本田公司是通过以下方式来实现的： 一是领导者的反复倡导。 关于“自立”，本田宗一郎本身就是一个个性十足的人，其个性不仅表现在日常生活中，还体现于公司管理的每一个细节。他经常说：“强调人的个性重于一个人身上的一切品德，绝不许录用惟命是从的人”；“对我来说，最重要的东西就是我自己。”本田的这席话不仅是对自己说的，也是针对本田所有员工说的。本田公司与其他公司最大的不同就是，它鼓励员工首先要为自己而工作，然后才为公司工作，强调“每个人都应该为自己而工作，这一点很重要。大家不是来为公司而牺牲自己的，他们来公司工作是为了自己的享受”。很明显，这种“享受”就是源自人们对工作精益求精的满腔热情。 关于“平等”，本田主张：“在技术世界里，事实面前人人平等。”本田认为，只有在平等的环境里，才会产生自由竞争，才能充分发挥个人的创造性，因此，“工作时，既有等级之分，也有领导与被领导之别。但离开工作岗位后，大家都应该是平等的”。正是从本田宗一郎开始，历届领导人的这种言传身教，让“自立”、“平等”的理念深入人心。 二是“一人一事，自由竞争”的制度保障。 为了充分发挥员工个人的自主性和创造性，本田公司采用了著名的“一人一事，自由竞争”制度。该制度目的就是彻底废除传统金字塔形公司内强迫员工去做他不能胜任的做法，从而保证每一个员工都有自由选择的权利；所谓自由竞争，就是大力倡导公司内部进行不同性质的竞争，这对于激发员工的活力非常重要。为此，在本田公司里，如果一个研究员提出一个课题被采纳了，就要以这个研究员为中心成立一个项目攻关小组，所有关于这个课题的研究工作全部都要交给这个研究员一个人负责。这个制度可以使得每一个员工为了能够达到共同的目标而努力开发自己的潜力，提出自己的设想，并且通过它找到适合自己的研究领域，这样就能在公司内部建立一种充分竞争的工作机制。无疑，这种“一人一事、自由竞争”的管理方法，充分调动了公司每一个员工的积极性，每一个员工都充满了活力。 三是行为和物质保障。 这具体表现在：在本田公司，领导与员工穿同样的工作服，在本田公司不论是公司最高领导人还是普通一线生产工人，大家都穿同样的工作服，所以很难在一群人里分出谁是经理、谁是员工；领导不设立独立的办公室，公司董事没有个人单独的办公室，而是采取同用一个大房间的“董事同室办公制度”，同时本田公司所有的汽车厂、摩托车厂和引擎厂的办公室都是开放式的，集中统一办公的；没有领导专属的停车位，在本田公司总部，尽管有一个大大的停车场，但在这个停车场里却并没有像其他公司那样设有领导专属的固定停车位，任何人都可以随便找个位子停车；无论是高级干部还是一般职工均以“先生”相称，而不是以职务相称；没有设置管理层专用的餐厅、浴室、专线电话。上到公司高管，下到车间员工，所有人都在同一个餐厅用餐，如果有哪位高管来了，员工也不会给他让座，而是各吃各的，高管当然也不会生气。 其次，我们再看看“三个喜悦”的落地方法与策略。 为了体现“购买的喜悦”，在本田公司，产品开发直接倾听一线客户的声音，即采用SED的方式（销售、工程、设计），通俗的讲就是本田开发新车时，让来自各部门的人“彼此交谈”。本田公司是一个十分善于倾听经销商意见的公司，因为从他们那里可以直接听到顾客的声音；每个经销商都可以直接打电话给最高行销主管，陈述自己对本田汽车的看法和要求。另外，本田的工程师和制造经理也要经常到全球各地去考察，目的是听取经销商们的意见。 本田注重售后服务。本田经常对经销商说“买车只是个开始”。因此，本田公司要求各地经销商专门为顾客提供一些额外的服务。而且这些服务是不间断的，也许只有购买者出国或去世了，服务才会停止。每逢购买者的生日、各种节日，经销商都会寄上漂亮的生日卡和节日卡以示庆贺。除此以外，还会寄出晋升、毕业、结婚等人生大事的贺卡。本田人认为这样做会和顾客拉近关系，让顾客感觉到自己受到了尊重。 本田是一个站在顾客角度评价质量的典型企业。为了不断提高顾客满意度，本田特地制定了一套评价方法，即IQS（Initial Quality Study）。在售后服务方面，本田建立一套包括整车销售、零部件供应、售后服务和信息反馈的“四位一体”的服务网络。 为了体现“销售的喜悦”，对于公司的所有销售人员，本田都要对他们进行严格的培训，培训的内容包括服务理念、顾客接待、保修政策、部件知识、服务流程、用户档案的制作和管理及前台接待等。本田对特约店新店提供全方位的支持，如作为新开业店支持，本田通常会为新开业店提供6 个月辅导，并对于辅导期内开业店给予需求管理、纳期分配、目标及折扣考核等方面支持。从2006年起，在中国的本田公司每年都举办“喜悦之星”销售精英大赛，其主要目的就是持续提高各特约店的销售服务水平及特约店员工的销售技能，同时构筑一个销售精英之间沟通、交流、学习和实现梦想的大平台。可以说，历届销售精英大赛就是一场本田公司及其特约店、数千名销售顾问、百万用户之间激情联动、相互促进、共同提高的年度盛会。 为了体现“创造的喜悦”，本田公司设立了提案制度。早在1953年，本田就率先引进了合理化建议制度，并不断发起改善提案和NHC（团结圈）活动活动，其宗旨就是充分尊重员工的劳动，并对员工的创造给予肯定，目的就是要为他们提供一个能够展现自己的平台。到上世纪70年代，一年所提建议总数突破10万件，4件中有3件被采纳。对于优秀的建议，本田给予免费出国旅游的奖励。同时，本田还实施“表彰失败”的制度。本田设置这项制度的的目的就是要把这种不怕失败的思想植入到每个本田员工的心中，本田先生也曾十分明确的指出“鼓励员工敢想敢干，大胆创新，以此能够保持公司旺盛的活力” 。本田还举办违反常规作品的展览会，展览会的宗旨是提出自由奔放的设想并给予实施的“头脑运动会”，是彻底的群众文娱活动，这与本田“不论工作、娱乐，只要心情舒畅就干到底”的素质相吻合，在大会上能看到许多异想天开的作品。此外，本田还在其国内各工厂设有名为“新设想工作室”的实验工作室，室内备有机械设备。职工一旦产生好主意就可以到实验室中把设想具体化，当然原则上是利用业余时间。 综上所述，我们可以看到本田公司在理念贯彻落地方面，基本上做到了“一致性”，即从理念到思想、制度、行为、物质的高度统一。而正是这种一致性，构成了本田公司独一无二的核心竞争力，推动着本田公司在激烈的全球化竞争着永远保持着强劲的态势与旺盛的生命力。

查看详情>> 在前不久的一次企业文化公开论坛上，一家名为新优势的企业文化咨询机构受国内某企业的委托，打出了“百万年薪招聘企业文化经理”的公告，“百万年薪”四个字重重地冲击了笔者这个从事企业文化工作数年 “文化人”的神经。 肯定是一个假新闻，这是笔者的第一反应，浸淫企业文化工作快十年了，百万年薪对于我来说就是一个天文数字。出于好奇心和一探究竟的欲望，笔者按照招聘信息上的联系方式找到了新优势。这是一家专业从事企业文化近十年的咨询公司，原来他们是代一家很有实力的客户企业招聘。招聘负责人告诉笔者，这次招聘的企业文化经理在公司属于高管，所以这次招聘的要求也和一般招聘企业文化经理有所区别，特别强调应聘者必须具有战略、营销和经营管理的思维。 对照任职资格，笔者勉强合格，再一看岗位职责，只是第一条“参与制定企业整体发展战略，并做好企业文化定位，规划与总体战略相适应的企业文化战略”就让我这个从事企业文化近十年的人感到惭愧。作为企业文化经理，公司的整体战略规划我从不曾参与过，公司的企业文化战略不清晰，也没意识要去定位或者制定战略。再往后看岗位职责，公司虽有较为完整的企业文化理论体系，但是具体的管理体系、制度、责任都没有建立和明确，企业文化的传播也就仅限于办内刊、搞活动，企业文化培训那都是人力资源模块的事情，至于企业文化监督、考核和评估，也都是在书本上看到过，实际操作总觉得不现实也难实现。 到这里，已经不仅仅是“百万年薪”对我的刺激了，更让我去想这招聘背后折射出对企业文化价值的思考。对比我的年薪和百万年薪，再对比我的工作和招聘中岗位职责的要求，既悲又喜，失落中又燃起希望。 悲的是，作为一个从事企业文化工作近十年的人，深感个人专业知识和综合能力的缺乏。这则招聘对我最大的冲击就是对企业文化工作者特别是管理者的综合素质提出了更高的要求，企业文化是战略的战略，企业文化管理者必须具备战略和经营管理的思维。在中国，企业文化一直不被重视，企业文化工作在企业被边缘化，其实我们每一个从事企业文化工作的人都难辞其咎。如果你的老板问你：“在我们公司，你认为企业文化怎么做才能对公司产生实际效益，提升我们的经营业绩呢？”你知道吗？你能准确回答吗？我无法回答。每年举办活动让员工的生活更加丰富多彩了，然后呢？内刊也办的越来越好，实际效益呢？年复一年的企业文化工作，创新在哪里？给公司的发展带来了什么？此刻我深感到自己的不足，悲哀之后，就要开始提高个人专业知识和综合能力，坚定作为企业文化管理者的自我修炼之路。 喜的是，作为一个从事企业文化工作近十年的人，我看到了企业文化的价值和企业文化工作者的未来。回顾我的企业文化工作经历，我从工会转到行政部门、再转到人事部门，从负责员工的福利到负责策划和组织公司各种活动，接着到负责员工关系和员工培训，这些工作中都有企业文化的内容，但是一直都没有这个岗位和部门。如浮萍般漂了几年之后，终于在三年前，公司在人事部下设立了企业文化经理的岗位，我才有了第一个企业文化工作者的身份，去年企业文化单独划出来成立了企业文化部，如今也有了6个人的配置。和我们公司一样，越来越多的企业已经开始重视企业文化，企业文化在企业的地位也随之得到了提升，开始有了话语权。 中国的企业谈企业文化已经有二三十年的历史了，关于企业文化的价值争论从未停止过，企业文化在中国的发展也经历过低潮和高峰。企业文化建设是一个长期的过程，短期效果不明显也让企业文化无用论一度盛行，但是在如今，这个争论已经有了越来越明显的结论。经过长期的发展，已经有越来越多的中国企业，用实际证明了企业文化的价值。对企业文化的重视和践行，让联想从一个濒临倒闭的小工厂，发展成为世界级的企业；目前业内外掀起一股“学华为”的热潮一直在升温，而华为最让人推崇的就是他的企业文化；万科之所以成为中国房地产行业的领军，和他的企业文化不无关系，更让企业文化工作者感到振奋的就是每一位《万科周刊》主编所创造的职业传奇；马云，被誉为中国最成功的首席文化官，正是阿里的使命“让天下没有难做的生意”推动着阿里帝国的版图扩张，而阿里的价值观考核也正被越来越多的企业做学习。 企业文化正在改变和影响着越来越多的中国企业，企业文化的价值已不仅仅是内聚人气、外塑形象，而真正成为企业战略的战略，经营业绩持续提升的推动器。正是在这样一个趋势下，才让这家实力企业有了百万年薪招聘企业文化经理的底气。且不论企业文化经理到底值不值百万年薪，对我们企业文化工作者来说，像是打了兴奋剂，看到了我们职业的未来。 百万年薪，我正在走来！