查看详情>> 一、企业文化三要素 1. 物质层 2. 精神层 3．制度层 二．企业文化建设的主要困惑 1. 企业文化建设的普遍难题 1) 花钱买折腾 2) 知行难合一 2. 企业文化落地的难题 1) 三条河：理念、信念和习惯 2) 三座山：利益、焦虑和效益下降 案例一：某企业文化建设如何陷入误区 三、企业文化建设三段论 1. 认同 2. 同化 3. 内化 案例二：某企业文化整合实战案例 四、企业文化建设三步曲知-行-信 1. 知：把老板理念变成企业理念 2. 信：把企业理念变成企业信念 3. 行：把企业信念变成员工习惯 案例三：某企业家在企业文化建设中如何率先垂范 五、如何让理念变成习惯——八步法 1. 理念应该如何传播（正式、非正式途径） 2. 理念如何营造氛围（听觉、视觉、感觉） 3. 理念如何变得生动——仪式与活动 4. 理念如何变成行为——企业家的引导与率先垂范 5. 理念如何固化——政策和制度 6. 理念如何改变行为——英雄与经验 7. 理念如何变成实操——行为与规范 8. 理念如何变成习惯——规划和重复 案例四：某企业文化建设成功经验分享

查看详情>> 一、关于职业化 1. 职业化内涵 是指以专业、商业、敬业为标准，以恪守职业道德为底线，以创造价值为 宗旨，不断自我完善以达到职业要求和标准的过程。 2. 职业化意义 1)没有职业化就没有执行力，无法确保战略目标达成 2)职业化程度越高，管理者的身价就越高 3)职业选手和业余选手之间存在着巨大差异 4)职业化是一个持续修炼的过程 3．职业化标准 1)敬业——只有敬业方可赢得尊重 2)商业——树立商业形象，呈现商业价值（遵守规则、信守承诺、价值交换） 3)专业——具备专业能力（理论、经验、态度），只有专业才能赢得信赖 4. 职业化的宗旨 1)实现自我价值的提升； 2)实现职业目标的需要； 3)为客户创造价值的前提； 4)履行社会责任的基础 案例一：一位走到“宝塔尖”的卓越经理人的自述 二、职业化的标准 1.专业——职业技能 1) 专业是理论； 2) 专业是经验； 3) 专业是态度； 2.商业——合作基础 1)遵守规则 2)信守承诺 3)价值交换 3.敬业——职业精神 1) 敬业是百分百的责任； 2) 敬业是对职业无限热爱； 3) 敬业是对创造价值的持续激情。 4.怎样做到专业、商业、敬业（“九要九不要”） 1) 要不断学习，不要自以为是； 2) 要精益求精，不要敷衍了事； 3) 要专业九段，不要满足现状； 4) 要接受检查，不要消极抵触； 5) 要信守承诺，不要言而无信； 6) 要创造价值，不要华而不实； 7) 要清晰明确，不要患得患失； 8) 要承担责任，不要变相推诿； 9) 要保持激情，不要不温不火。 案例二： 某著名职业经理人如何自毁前程 三、职业化修炼的九大认知角色转变 1.员工 2.主管 3.经理 4.职业经理 5.管理者 6.领导者 7.杰出领导者 8.商业领袖 三、 职业化的“九段”修炼阶梯 1. 如何才能做到职业化，体现专业 1)职业形象的树立及规范 2)职业技能方面的持续提升 3)职业精神方面的持续弘扬 4)职业道德方面的持续规范 2、职业化九段修炼的核心内容 1) 行为约束 2) 技能提升 3) 品德修炼 4) 精神升华 5)赢得尊重 6) 获取信任 7) 自主意识 8) 境界修炼 9) 人生信仰 案例三：某优秀职业经理人的成功之道 四、 职业化过程当中经常遇到的问题 1. 职业发展出现瓶颈 2、职业信任产生危机 3、职业精神出现倦怠 4、职业目标出现迷失 案例四：某职业经理人如何走出职业“盲区”

查看详情>> 一、 任职资格管理的基础知识 1. 任职资格的定义和目的 2.任职资格的构成 1)族 2)群 3)种 4)级 5)等 3. 专业任职资格的内容 1) 专业任职资格的定义 2) 专业任职资格的分级 3) 专业任职资格的分类原则 4) 专业任职资格模型 1. 管理任职资格的内容 1) 领导者 2) 管理者 3) 监督者 二、 任职资格的应用 1.职业发展通道的设计 2.提高员工任职能力的途径 3.用于招聘和竞聘 4.用于确定基本工资 5.确定人才分布图 6.能使人员结构趋于平衡 7.用于培训和人才开发 8.用于绩效沟通 9.能够基于战略进行组织人员配置 三、 专业任职资格标准的制定程序 1． 任职资格模型的行程和输入 2．任职资格模型的形成要素 3．任职资格要素的评价方式 4．逐级任职资格要素分解 5．逐级任职资格要素考核评价方式 6．提炼、归纳职位“一纸禅” 四、 任职资格认证程序 1． 自评 2．申请考核 3．专业知识考试 4．评议 5．审批 6．上架 7．认证注意事项

查看详情>> 一、结果与任务的本质区别 1. 执行不力的主要表现 2. 执行不力的成因 3．执行不力的本质原因 4. 执行力管理的关键要素 二、4R执行力管理体系的建立 1. 4R执行力管理系统的来源 2. 关于4R的定义 3. 4R管理体系操作要点 4. 4R管理工作模板演示 三、执行者训练标准 1.为何要引入 4R执行力管理系统 2.执行检查监督会议管理系统 3.YCYA执行管理系统 4.YCYA执行管理系统操作要点 四、执行到位及执行力提升48字真经 1.执行到位8字方针 2.执行到位16字原则 3.执行到位24字战略

查看详情>> 一、互联网时代的主要特征 1. 开放、共享 2. 客户价值至上，人力资本价值回归 3．大数据与知识经济 4. 平等、民主 5. 参与感 总结：互联网开启了一个时代，是一种生活方式，这不但改变着我们的思维 模式和行为习惯，而且还影响着我们的价值理念和价值观。 案例一：互联网+对于传统行业的颠覆 二、互联网下的人力资源管理思维新导向 1．以价值创造为核心（为客户、为员工、为股东） 2. 组织无边界与高度协同化 3. 组织扁平化、流程化与数据化管理趋势 4. 去中心化与员工自主经营 5.资源配置以客户为中心 6. 管理对象以新生代为主体 7、倡导职业忠诚 8、人力资本成为关键驱动因素 9、管理方式需要跨界创新 案例二：小米企业的管理模式/通过移动互联网工具对于企业日常运营的管理 三、 互联网下的企业人力资源管理趋势 1、人力资源管理所经历的四个阶段 1)人事管理——以行政事务为主 2)人力资源管理——实现六大模块职能 3)战略人力资源管理——强调人才、文化、领导力等战略服务能力 4)人力资本管理——人力资源作为价值创造的主导因素 结论：企业人力资源管理的升级，从最先的事务性管理到人力资本阶段的人的价值管理，强调人才通过创新实现价值创造方式，突出了人作为价值创造的核心要素。尊重人的价值创造和价值分配过程，这是真正意义上的“以人为本”。 2、新生代群体的共同特征 1) 工作趣味化、娱乐化 2) 科技感、个性较强 3) 心理承受力较弱 4) 有创业精神 5) 以自我为中心 6) 寻求灵活自主 7) 价值取向多元化 3、人力资源管理方式的转变 1) 由“管”到“理”的转变 2) 由周期性激励到全面认可激励 3) 去政治化和制度化，倡导人性化管理 4) 管理机制要灵活 5) 福利保障健全 6) 关注员工幸福指数 7) 人力资源三支柱模型 总结：随着企业人力资源管理对象的变化，我们发现以前我们强调的对于企业忠诚、要求员工讲奉献，靠觉悟的管理模式已经很难适应如今的管理群体。面对新生代员工的特点，我们的管理方式也应该进行变革与创新，由以前的周期性激励变成全面认可激励，加强员工自我管理与自我驱动，强调员工自我经营意识，让员工的思维模式发生根本性转变，由“要我干”变成“我要干”。 四、互联网下的企业人力资源管理实践导航 1.企业人力资源管理需升级到人力资本管理，成为主导价值创造主要因素，实现协同价值； 2.重视人才发展，搭建人才可持续发展平台，构建“1+N”管理系统，打造高效的人才供应链； 3.强化核心人才的激励，通过“金手铐”和“金色降落伞”树立留人长效机制，员工激励从周期性激励到全面认可激励，建立六大激励体系； 4.用人观念需要创新，需要实现由职业经理人到事业合伙人的转变； 5.员工与企业之间的关系由利益共同体升级到命运共同体； 6.人才管理平台亟需由封闭走向开放，人才“不求为我所有，但求为我所用”； 7.由人力资源管理转变为人力资源开发； 8.由强调员工对企业忠诚到对职业忠诚； 9.倡导员工参与管理，员工自主经营与自我管理； 10. 加强员工信用管理与行为积分管理。 结论：互联网时代是一场基于人的革命，通过这次革命，人的思维模式与价值创造方式也发生了颠覆性的创新。人作为信息技术革命的核心和主要驱动力，只有不断丰富人力资源管理实践，通过科学管理激活人，通过制度化约束人，通过人性化关爱人，才能释放人的创新智慧，方可通过价值创造与技术创新即将开启智能化时代与工业4.0时代。

查看详情>> 一、华为的五个与众不同 1. 销售收入海外大于国内 2. 持续研发高投入并全球化布局 3．成为全球专利申请大户 4. 倒三角型的人才结构 5. 在较为夸张的股权结构基础上实现人力资本合伙人之下的利益共同体 二、华为发展四阶段 1.创业生存阶段 2.二次创业国际化阶段 3.成为世界级企业阶段 4.参与全球竞合阶段 三、华为成功的关键驱动因素 1.企业家精神与灰度领导力 2.坚持正确的价值观及战略导向 3.独特而有效的知识性员工价值管理模式 4.始终坚持以市场为导向的研发高投入与产品创新 5.不断优化以客户为中心的组织管理平台 6.坚持以奋斗者为本的高绩效文化与开放性学习精神 四、华为人力资源管理的四大法宝 1. 员工持股与人力资本合伙人制度 2、以价值评价为核心的价值管理系统 1)价值创造 2)价值评价 3)价值分配 3、以奋斗者为本的持续激活机制 4、基于任职资格的培训与能力发展系统 五、华为人力资源、文化变革历程 1.集体大辞职------去掉山大王，强调组织文化 2.内部大创业-------强调流程与职业文化 3.老员工大让位-------倡导客户价值文化，反对形式主要和官僚主义 4.奋斗者大排队--------激励奋斗者，强调持续奋斗文化 六、华为的人才观、人才培养与激励机制 1.华为的人才观 1)末尾淘汰制 2)轮岗制 3)瓦解工号文化 4)自由雇佣制度 5)消除“沉淀层” 2.华为的人才培养机制 1)内部认证制度 2)“折腾”员工 3)从基层做起 4)培养“院土” 3.华为的干部培养 1)用制度选拔干部（三权分立：业务部门、人力部门、党委） 2)干部从实践中来（强调基层工作经验和经验加能力） 3)后备干部的培养（以责任和结果为依据，通过三种方式培养） 4)坚持干部考核（淘汰20%后进干部） 5)干部管理四象限（以品德责任为导向） 6)选拔管理者的三大标准，六大原则 4、华为员工的培养 1)新员工培训 2)入职训练 3)企业文化培训 4)全员导师制 5)倡导自觉学习 5、华为员工的激励 “三高”高效率、高压力、高工资 1)高薪激励 2)股权激励 3)知识资本化 4)内部创业 七、华为的选人策略、用人原则及培训体系的主要特点 1、 华为的选人策略 2、华为的用人原则 尊重人才 不迁就人才 3、华为培训体系的主要特点 1)培训系统完善、规模大 2) 培训方法和手段多样化 3) 培训内容广泛而专业化 4) 培训质量有评估保障性 八、华为人力资本管理带给我们的启示 1.企业发展的结果是将人力资源转化成人力资本； 2.人力资本的增值完全可以大于财务资本； 3.企业不但要重视人力资源，而且要将人力资源上升到战略高度，优先摆在核心关键位置； 4.企业在人才培养上要舍得投入且坚持长期持续投入； 5.人才是企业发展的关键驱动力，对于人才的获取要从“培养制”转换到“选拔制”，采取“双驱”模式，外部引进与内部培养相结合； 6.要实现把人的知识转化资本，技能转化为资本，开启知本时代，价值观与机制的作用更大。 7.只有要把企业文化建设、价值观管理与企业内部的管理改进与管理提升相结合才能形成推动企业持续发展的有效驱动力。 8.中国的企业要做强做大，靠个人英雄主要无法实现，即使再多的英雄也很难，要靠集体奋斗，要靠天道酬勤，要靠团队协作，要靠团队精神和团队文化。