查看详情>> 新的时代，充满挑战的竞争环境向企业管理者提出了越来越多的变革要求。如今，人本意识受到企业领导者前所未有的重视，与企业文化相关的管理举措不断被推出和采用，对于立足于未来的企业，企业文化管理的实施已是当务之急，无可回避。五人行管理是一种新的企业文化管理实施模式，依照五人行管理体系实施企业文化管理，可使企业文化在组织制度层面得以渗透和根植，五人行管理实现的是企业文化的制度机制和管理流程。 什么是五人行管理？五人行管理是一种角色人管理机制，组织依据员工的角色状态进行角色规划，定义出五种类别角色人，对于不同类别角色人，采用差异化的评价考核制进行角色评估，不同类别角色人对应不同的评估方式，五人行管理在评价考核制基础上导入角色人薪酬体系，鼓励员工在自我主导的角色尝试和角色匹配中追求最佳的角色状态，通过角色人激励和淘汰机制，使企业文化管理下沉到管理流程层面，形成系统的企业文化制度性渗透，从而达到建立高效的企业文化管理体系之目的。 五人行管理引入角色人管理及其范畴的一些新概念：角色状态、角色人、角色尝试和角色匹配等。角色状态是指组织成员所呈现的但未来可发生改变的工作表现和状态。角色状态的管理概念强调对员工的尊重和潜力的认可。角色人则是指处于各种角色状态中的组织成员。组织根据全体成员的整体角色状态进行角色规划即角色人分类，角色人分类以激励为目的，体现从优秀到平庸的顺序层级。角色人管理就是以角色人激励为目的而进行的管理过程。五人行管理将员工的角色状态分成五类，对应的五类角色人分别是：超越人、进取人、自觉人、制度人和追随人，每类角色人各代表一类角色状态。超级人的主要角色状态是：企业文化的表率和模范，工作表现和业绩经常超出预期；进取人的主要角色状态是：企业文化高度融合者、工作积极主动，能保证完成工作任务；自觉人的主要角色状态是：认同和积极拥护企业文化，自觉性高，通过努力可以达到业绩要求；制度人的主要角色状态是：认同和拥护企业文化，在管理制度约束之下，通过努力能完成大多数工作任务；追随人的主要角色状态是：有待融入企业文化，需要通过努力胜任工作要求。需要指出，五人行管理中的角色人分类并非限定于五种，组织应依据自身情况进行合理的角色规划和角色人分类。 五人行管理实施还需要遵从一个实施原则，即：五人行原则。五人行原则规定：相信所有组织成员都可以是超级人，每一位成员都应该积极主动的通过角色尝试和角色匹配，找到接近或达到超级人的角色状态。五人行管理倡导并要求员工主动尝试自我角色定位，在五人行管理循环中的角色匹配环节，员工通过提交角色匹配报告实现角色对接。违背五人行原则进行角色人强制分类，是“变异”的五人行管理，这样的五人行管理只能起到过度性管理工具的作用。 五人行管理评价考核制是一种注重激励的非全员考核机制。评价考核制对不同类别角色人采用差别化的角色评估方式。例如：对于超级人，只评价完全不考核；对于进取人，以评价为主，单项考核；对于自觉人，部分评价和部分考核；对于制度人，不评价全面考核；对于追随人，实行导师教导下的教导考核制。与评价考核制相对应的是角色人薪酬体系，角色人薪酬体系使不同类角色人对组织发展的贡献和个人回报得到充分反映和体现。 五人行管理通过完整的管理流程和过程循环构建企业文化管理实施体系。五人行管理创始人曾年认为：面对新时代环境，企业文化管理的实施需要一个可参照的具体执行模式来指引，以推动企业文化坚实落地。五人行管理的角色人管理机制，将企业文化深度导入人力资源管理体系之中，通过五人行原则，角色规划、角色匹配、角色激励、评价考核制、角色人薪酬等系列的管理规范和流程，实现企业文化在制度层的刚性渗透，使企业文化变得触手可及，为企业文化管理实施提供可操作的解决方案。需要指出：五人行管理是一种创新的管理模式，但更应被视为一种管理架构和管理思维，企业领导者应该更多的在这种架构和思维的启发下，建立适合自己的、以激励为中心的企业文化管理体系。

查看详情>> 金融危机的突然爆发，意外地改变了中国企业的发展轨迹，擅长制造的中国企业不得不提前面对转型中国创造的新挑战。对此，中小企业普遍缺少准备，这些准备一方面是企业的硬件资源，而另一重要方面则是企业的研发软实力。在多年出口热销的背景下，大规模的低成本制造模式在短时间内造就了成千上万的生产大户，形成了中国制造的主力军。这些制造型主力军习惯于生产节约型企业的管理思维，缺少研发创新管理的认知、经验和管理方法论。在至关重要的经济转型新时期，它们的命运将很大程度上决定于研发管理体系的创新能力和管理水平。 企业普遍都是争强好胜的，这是竞争的天性。即使不大，也要宣称自己是“行业领先”。笔者对安防监控行业冠以自己“行业领先”的企业抽样调查发现：声称自己行业领先的公司，拥有核心技术专利的只有1.5%。这一调查结果向我们揭示了中国企业技术创新和研发管理水平的真实现状。很多创业板上市企业和正在等待上市的企业，同样面临着核心技术严重缺失的尴尬现实。我们对一家计划上市的机电股份公司开展投资辅助调查，这家年销售额15亿的行业领先企业尽量回避关于技术前景的描述，他们给出的事实是；十五年历史，只有一项待批的发明专利。这一数据显然和250人的研发规模形成巨大反差。笔者多年的研究调查发现：没有建立自己的基于创造力的研发管理体系，是很多加工制造型企业创新能力虚弱的根本原因。技术创新在企业中是一项非常特殊的天才活动，它需要企业提供一个特殊的氛围、特殊的制度、特殊的文化、特殊的激励…，系统的认识是；需要一个特别的、相对独立的和可以激发创造力的研发管理体系。技术人员只有被置于这样的创新体系中，休眠的智慧才可能得以开启，创新的成果才可能不断涌现。笔者将这种可以激发创造力的研发管理体系定义为“创造力研发管理体系”。 创造力研发管理体系，是基于培育技术创新能力的研发管理体系，在创造力研发管理体系中，企业文化管理、知识管理、专利流程管理、技术专家组织架构、工程师人力资源管理构成体系的核心要素。创造力研发管理体系构建的方法论基点，就是要将研发管理从企业管理的普适框架中进行“外延生长”，以力图为企业实现技术创新提供独立的创新高地。金融危机中大批企业受困的现实告诉我们：如果生产型企业不能尽快营建自己的技术创新高地的话，企业未来的转型将只能会是原地打转或进展迟缓。值得关注和令人鼓舞的是，创造力研发管理模式在实践中应运而生，它为企业的技术创新之路，提供了一种创新的方法论和解决方案。让创新成功，可以从推行创造力研发管理开始。 温馨提示：本文系创造力研发管理提出者曾年的原创文章，转载敬请指名作者出处。

查看详情>> 在企业界，比亚迪是让人钦佩的，它不仅连续创造了电池和汽车的双子神化，而且征服了股神巴菲特，引来了华尔街顶级战略资本。比亚迪同时也是幸运的，因为背靠资本市场的高估值，它管理失位造成的2亿损失却被其光芒所掩盖。人无完美金身，何况高速成长中的中国企业？向失败学管理，比亚迪的巨额代价不应该成为成年谷子，更应该为我们众多企业所总结和借鉴。 众所周知，F3是比亚迪一炮打响的车型，比亚迪正是依赖这款高性价比车型，成功进入汽车市场，在规模阵营中站稳脚跟。众所不知的是，在F3之前比亚迪开发过一款新车产型，这款在福莱尔基础上闭门研制的新产品，带着厂商的无限期待在经销商大会上和渠道见面，料想不到作为第一客户的经销商们一致地投了不满意票，没有人看好这一新车型。市场永远是对的，比亚迪只能为自己的失败痛苦买单。新车仅模具投资就高达1亿，新车不投产，汽车模具只能全部报废成废铁。巨量的研发投入和市场真空带来的运营赤字，损失又多1个亿，企业直接损失达2亿。对自己多少有点过度自信，使比亚迪无法规避的犯了中国式错误。没有建立流程管理体系，新产品开发凭借内部人员的自我陶醉而进行，新产品的外形风格、性能配置等产品信息没有和市场进行充分的对接，上亿的资金投入过程没有相应的风险管理机制，这种忽视市场管理和财务风险的新产品开发管理，导致的结局就是经销商的一致失望，和由此带来的无以挽回的重大经济损失。比亚迪这一失败车型始终没有爆过光，或许是太不入流，有损于企业形象，但权衡其借鉴价值，足以够资格入驻“企业管理博物馆”。 比亚迪是尊重市场的，根据市场反映迅速弃用了这个车型，可惜这种反映不是在最佳的时间点上，如果在有计划的管理下提前反映，结果会是迥然不同。2个亿的教训告诉我们：企业高成长，管理要科学。没有重视基于客户的流程管理，是造成比亚迪巨额损失的根本原因。在中国，“走一步管一步”的管理方式被很多企业家采用并已形成习惯。表面上这种方法省钱又省事，实质是企业管理不到位，系统管理缺失的最典型表现。没有客户需求管理，没有市场管理，没有新产品开发管理，没有风险管理等揭示出企业的“综合体质症”，这一“综合体质症”在当下似乎并不显现，但一日发作则足以导致重大损失。比亚迪走了研发一步，也就管到了研发这一步，结果付出两亿的代价。试想，如果走一步管几步，应用流程管理，在走研发这一步之前管好市场调研、需求分析、投资分析、目标市场定位和渠道规划等，比亚迪的新品肯定不会被渠道客户全体拒绝。很多企业领导者朴素的想法是：管理越简单越好，没有必要就不要将管理复杂化。这种观点只能说是机会性正确，且常受运气左右。新产品开发与市场脱节，新产品上市，小企业关门的现实案例不断在我们身边出现，时时提醒我们管理流程化的重要性。值得特别提醒的是，当企业快速扩张之时，企业家思维就需要及时跟上企业发展的步伐，企业领导人应该果断的先行布局，逐步实施系统的流程管理。毋须质疑，企业家远见是企业可持续发展的前提条件。企业家应该牢记，企业做大做强的过程，就是企业逐步放弃“走一步管一步”落后管理方式，建立流程管理体系的科学进化过程，这一观点正在和已经被越来越多的企业成功实践所佐证。 企业欲壮大，管理需强大。汲取比亚迪2亿的宝贵教训，重视在企业发展过程中实施流程管理，建立科学的流程管理体系，可谓是未雨绸缪。只有通过构建正确的战略执行管理体系，企业方有可能规避复杂多变的市场风险，保存实力和提高效率，在正确的轨道上稳步发展。用别人的代价来减少自己的失误，不重蹈覆辙，是国人的优良传统。智者得天下，在市场竞争白热化的今天，重视和实施流程管理无疑是企业最为明智和迫切的管理抉择。

查看详情>> 员工时常抱怨公司五花八门的规章制度和清规戒律，用“防贼”形容之。但世间万物总是互为因果关系，以下列举中国企业普遍存在的十大员工陋行， 足以佐证老板必定是被动的、有时甚至是被逼无赖的进行管理防范。 陋行一 销售人员吃里扒外 一代又一代的销售人员利用销售工作的特点充分发挥自己的“想象力”，他们截留公司给客户的回扣。他们创造了属于自己的专有名词：转单，即将公司的生意偷转给公司的竞争对手，让公司受损害而自己获利。 他们用公司的钱开发客户，等客户关系成熟时就辞职另起炉灶，美其名曰“借船出海”。面对这些行为，老板可谓一肚子苦水，不知往哪倒。 陋行二 技术人员上班干私活 有些技术人员在上班时间并没有全部在做公司的事，而是在偷偷的干私活赚外快，这些赚钱任务很多来自网络，数量成千上万。看看那些任务网站的火暴人气就可想而知有多少人在干私了。可悲的是老板一点都不知道，不过也没法知道，程序代码可是绝好的挡箭牌！ 陋行三 集体干私活 由主管出面接单并组织自己部门的心腹人员，利用公司的机器、材料集体干私活。既利用了公司的销售渠道，又利用的公司的所有资源，一切零成本免费。当然找别的公司开发票还是要交税的。最危险的地方也是最安全的地方，老板那里知道在自己的眼皮底下会发生这样的事情。 陋行四 上班褒电话粥 办公室员工上班时间不全力投入工作，经常趁领导不在时褒电话粥，用着公司的免费电话，享受有偿的工作时间。当着老板的面时可是兢兢业业的，老板最怕的就是这种两面人。 陋行五 技术人员偷技术 技术人员学了公司的核心技术后跳槽，成了公司的竞争对手， 公司被迫用打官司和报警解决问题。原来根本是没有技术保密协议和竞业协议之类的东西，公司受到生死威胁，老板只能求助于法律了，但技术人员会创新，技术上改进一下，打官司取证也不容易，老板常常只能自认倒霉了。 陋行六 采购人员拿好处 采购人员从供应商手里拿好处的现象在企业普遍存在，好处的主要形式是：现金回扣、免费旅游、过节红包、礼物等。采购人员暗中为关系户取得公司的供应商资格提供帮助，在采购合同洽谈的关键时刻向关系户提供报价信息。对采购人员的越轨行为，大企业可以通过供应商成本价格核算来解决，但众多的中小企业没有实力设立相关职能部门进行供应价格核算，老板只能寄希望于采购员的良心了。 陋行七 员工偷盗 员工偷盗一直以来是企业无法彻底解决的问题。生产线上的工具和物料等一切可以在衣服的掩盖下拿走的东西均可能成为偷盗的目标。 二十年前是安排保安在下班时站在车间门口严密监视，后来发展到用探测器搜身，跨国公司在中国也没了折，IBM中国工厂的检查规格已是不能再高：机场的安全检查方式！ 陋行八 监守自盗 公司管理不严时，有些生产余下的材料并没有入帐，仓库管理人员就和保安串通将公司的材料以废品的形式运出公司，谋取私利，天知地知你知我知。更有甚者，仓管和保安合谋，将仓库中价值数十万元的进口材料合谋运出，然后仓管和保安陆续辞职，留下一个制度不严的苦果让老板吞咽。 陋行九 浪费公司资源，公司的钱不是钱 很多公司规定一张作废的文件纸反面使用后才能丢弃。之所以这么做，是因为员工没有形成节约的良好职业素养。没人的时候，办公室仍然灯火通明，夏天空调敞了开。公交车很方便且不拥挤，却一定要申请用车。上班时间不抓紧，特意留一点工作要求加班，实际主要是想享受办公室的空调上网聊天或打游戏，老板花钱，员工享受，“天经地义”。 陋行十 利用公司，没有丝毫的感恩意识 感恩意识缺失是当今中国社会的普遍现象，这在企业员工身上得到的充分体现，新员工没有独立工作能力，经过公司培训和锻炼后有了工作经验和技能，还没来得及回报公司就找赶紧找了个工资高的企业跳槽。老板很受伤，只能发誓以后再也不招没有经验的新员工了。现在大学生就业难，其实一开始企业还是非常欢迎大学生的，所以不应该抱怨企业短视，应该从大学生的师哥师姐那里找原因。又一个员工不感恩的例子是：某老板对员工一直不薄，但员工在看到公司某个年度赢利不菲时，上下一致的要求老板涨工资和要提成。老板无语了，心里只能自问：在公司亏损的这些年，我可不可以给员工降工资、降福利？可能吗？ 以上只是列举了员工不良行为的一部分现象，这些现象在任何一个企业都有可能发生，有些现象可以通过制度规范和提高管理水平消除，但对于个别现象，即使是运用现代管理的最新工具和手段，依然无济于事。老板所能期待只能是：中国企业员工的职业素养能尽快向西方职业素养水平看齐。毋须直言：这一天似乎还显得很是遥远。因此，理解老板，应从认识员工的十大不良行为开始。做一个具有良好职业素养的员工，让投资办企业的老板不再寒心，为企业运营提供一个干净而和谐的社会环境，是我们广大员工的时代责任。员工强，企业才可能强，只有企业强了，国家才可能强盛。对于服务于企业中的员工，我们不禁要呼吁：摈弃十大不良行为，为国家，也为自己的子孙后代！

查看详情>> “要求”有管理的必要吗？ 回答是肯定的。作为企业的领导人或管理者，要求是我们日常工作中再熟悉不过的管理行为，我们几乎每天都要提要求，要求与我们如影相随。在很多企业领导者的潜意识中，管理就是提要求，要求更是权力的集中体现，不提要求，何以显示领导的威望？在中国传统文化背景下，企业领导人也算得上是个“官”，尽管这个官是一个百分之百以谋取经济利益为目的的“商官”。既然被归属到了官的阵营，与官搭上了边，那就不能没有“官样”，因此要求理所当然不能少。于是乎，这样的场景常常出现：越是人多的地方，越是受人关注的场合，我们的领导经常会不失时机的在那里指点江山，提点要求，暗示大家：这是我的地盘！受中国官文化的影响，在企业管理活动中，要求被不适当地滥用，要求滥用的结果是普遍地形成了领导者要求短板，同时也造就了一批平庸的企业领导人和管理者. 笔者长期的管理实践和研究表明: 成功企业的优秀领导人无一例外的都非常重视对要求的管理, 他们属于善于要求型领导人, 与之形成鲜明对比的是, 在普通企业的领导人中, 很多常常喜欢提要求, 但却忽视对其提出的要求进行必要的管理, 这类领导属于喜欢要求型领导人. 善于要求型领导人与喜欢要求型领导人两者之间差别明显, 一目了然. 在管理行为上的具体表现是: 善于要求型领导人提出要求的频次并不高, 但每次要求一旦提出, 要求一定经过管理并得到落实, 不会出现其它第二种管理结果. 从衡量要求落实的量化指标---要求落实率来看, 善于要求型领导人要求落实率达到100%. 与善于要求型领导人的表现正好相反, 喜欢要求型领导人提出要求的频次很高, 但有要求却没有对要求进行有意识的管理, 其管理结果是要求提出后出现多种结果，有些要求得以落实，有些要求得到部分落实，另有一些要求不了了之，个别要求遭到拒绝…。多种要求的管理结果导致喜欢要求型领导人的要求落实率低.有要求无管理和要求落实率低是企业中客观存在的普遍现象, 但这一现象却没有得到应有的重视, 要求的管理是被管理大师遗忘的管理空白。企业要求管理水平的高低, 直接决定企业的领导力、领导威望、组织执行力以及企业整体经营效率. 我们认为，只有通过要求管理取得令人满意的要求落实率, 企业领导者才有可能带领企业走向成功, 令人满意的要求落实率是每一个渴望成功的企业必须突破的屏障，从企业发展的历史进程来看，可以说:要求决定成败. 我们常常很是羡慕成功企业的优秀领导人, 他们有极高的要求落实率, 人们往往将他们在要求方面的出色表现归结为其个人魅力所致, 这也给这些优秀领导人增添了一些神秘的色彩. 要求管理的问世可以帮助我们揭开这一神秘面纱, 要求管理以科学管理、组织行为管理和心理学为出发点, 揭示出对要求进行管理的必要性和重要性, 通过采用标准管理流程实施行之有效的要求管理, 为企业领导人解决要求落实率低的管理困惑, 提供全新的管理模式和解决方案. 什么是要求管理? 要求管理的定义是: 在企业的经营管理活动中, 充分调配各种资源, 对要求进行发掘、分析、设计、计划、组织、实施、控制和评审总结以达到具体要求的落实、取得100%要求落实率的过程. 掌握了要求管理的方法和流程, 能让我们彻底走出要求的误区, 克服塑造卓越领导力的重要障碍, 创造实现强有力执行力所必须的管理基础和管理秩序.在管理培训社会公开课《要求的领导艺术》、《要求的管理塑造卓越领导力》、《要求的管理实现有效执行力》中, 要求管理的模式、方法和流程得到全面、详实而系统的介绍。作为要求管理的创立者和倡导者, 笔者真诚希望通过自己和培训同仁的共同努力, 要求的管理能引起广大企业领导人和管理者群体的重视, 要求滥用的盲目管理现象能够大大减少, 企业通过认识要求管理的重要性和必要性, 在要求管理这一新管理模式的启发下, 实施适合自身实际的要求管理流程, 使企业的领导力、执行力和经营收益获得可测的进步, 进而缩短企业经营管理水平与成功标杆企业的差距, 为企业的后续发展奠定一个良好的基础. 我们坚信：领导智慧从要求管理开始. （知识著作权温馨提示：论文和著作引用要求管理的观点敬请指名出处，净化学术环境，从我做起)