查看详情>> 企业必须在具备一定的必要条件后，选择最佳时机导入六西格玛管理。企业可以从七个方面来自我评估来考量是否已达到导入六西格玛的最佳时机。 追求卓越的源动力 企业对卓越的追求是推行六西格玛的原动力，否则必然形神不合。 通用电气GE要成为全球商界最了不起的公司，中国的太原钢铁集团要进军世界不锈钢前三强，这种追求卓越的信念和目标驱使他们都毫不犹豫地选择推行六西格玛管理。因为六西格玛管理是企业从优秀到卓越的成功阶梯。 中长期发展战略是基础 也许当前组织还处在基础的、原始资本积累阶段，战略主题不是管理，那么这时应该暂缓全面导入六西格玛管理。只有已经把提升管理水平的目标放在中长期发展规划中，需要具体的策略和计划去支撑目标的实现时，才是导入六西格玛提升企业整体管理水平和核心竞争力的合适时机。 青春期至官僚早期导入 美国管理学家伊查克•爱迪思博士将企业生命周期划分为三个阶段，成长阶段包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期;成熟阶段包括盛年期、稳定期;老化阶段，包括贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡期。根据其理论，在青春期，企业开始快速、高速发展，企业规模不断壮大，流程变复杂，对规范化管理的要求更高;而到稳定期时，企业又容易自我满足，表现出贵族的优越感，不愿变革、墨守成规的现象会逐渐显现，企业缺乏变革的内在动力。因此，从青春期到官僚早期的各个阶段，都适于导入六西格玛管理，只是不同阶段所面临的挑战会不同。 高层管理者的重视 有时候，企业高层管理者的主要精力不只是放在企业内部的管理上。只有高层管理者对提升企业的管理重视，才可能决策导入六西格玛管理，特别是高层管理者对六西格玛管理的支持与承诺恰恰是导入六西格玛管理成功的最关键要素。 客户意识 六西格玛管理六大原则的第一个原则是顾客决定我们的标准。一切问题是始于顾客需求，终于顾客满意，即以顾客的要求为标准规格，来满足顾客的要求，真正体现一切以顾客满意和创造顾客价值为中心。若企业的客户意识不够强的话，当导入六西格玛管理时，首先会在理念上发生冲突，将影响六西格玛管理的推进。 有数据支持 六西格玛管理是从优秀到卓越的管理，是在流程分析的基础上一切用数据说话。要做到这一点，企业必须已建立ISO 9000的质量管理体系、目标管理体系、绩效管理体系，还有财务预算体系、人力资源管理体系及ERP系统，才能做到一切用数据说话。 愿意投入人才培养 六西格玛管理的特点是学以致用，它强调学习与实践的紧密结合，要求学员把刚学到的六西格玛管理的系统知识与方法工具用于分析、解决组织的实际问题中。最后用项目改进成果证明自己达到黑带和绿带素质水平和认证资格。因此，黑带、绿带培训师在这个过程中，不仅学到了先进的理念、方法、工具，更重要的是锻炼了分析问题、解决问题的实战能力。愿意为人才培养做投入的企业才可能得到六西格玛的回报。

查看详情>> 管理的本质是把事情做得有效！大中型企业中高层管理没有行业之分，因为任何行业都需要有效；行业特点只体现在基层，但是成败取决于高层；成功的管理者只要用好人，把握好方向，能及时洞悉市场就可以有效地经营管理各种行业的企业，就可以跨领域扩张，就可以成功经营横跨不同行业的集团公司。

查看详情>> 古时候，有个皇帝，他的儿子夭折了，皇帝非常悲伤，便问身旁的一位大臣：“世间何事最苦?”这个大臣见此情景，如实答道：“世间丧子最苦。”此话说到皇帝痛处，皇帝十分恼怒，拍案怒斥。大臣自知说话太直接，深感性命难保，后悔不已。 皇帝已经意识到自己的失态，接着又问：“世上何事最难?”大臣心想：反正你已经生气了，不如干脆如实回答。所以他心一横，干脆回答：“世上说话最难。”皇帝听他这么一说，觉得很有道理，趁机饶恕了他。分析：世上何事最难？世上沟通最难。故事中大臣确实是实话实说，但却犯了皇帝的大忌。很多时候，实话实说并不一定会受人欢迎。感悟：世上说话最难！人们在沟通过程中，如果你的观点是正确的，想要别人接受你的观点，你还得学会说话，用别人非常容易接受的方式来说服别人，让别人接受。这样才能将你个人的观点变成团队的观点，使自己在团队中更好地发挥作用。 规劝：别人不接受你的观点不是别人的错，而是你自己的错！

查看详情>> JIT生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。　　1．看板管理的概念　　看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。　　一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。　　2．看板与ＭＲＰ的关系　　随着信息技术的飞速发展，当前的看板方式呈现出逐渐被电脑所取代的趋势。现在最为流行的ＭＲＰ系统就是将JIT生产之间的看板用电脑来代替，每一道工序之间都进行联网，指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。　　目前国内有很多企业都在推行ＭＲＰ，但真正获得成功的却很少，其中的主要原因就是企业在没有实行JIT的情况下就直接推行ＭＲＰ。实际上，ＭＲＰ只不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件，虽然能够大大提高生产效率，但是并不能处理JIT所提出的一些观念和方法。因此，ＭＲＰ仅仅是一个工具，必须建立在推行JIT的基础之上。如果企业没有推行JIT就去直接使用ＭＲＰ，那只会浪费时间和金钱。　　看板的机能　　看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近50年的发展和完善，目前已经在很多方面都发挥着重要的机能。　　1．生产及运送工作指令　　生产及运送工作指令是看板最基本的机能。公司总部的生产管理部根据市场预测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。看板中记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。　　在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前一道工序领取。前工序则只生产被这些看板所领走的量，“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的。　 　　2．防止过量生产和过量运送　　看板必须按照既定的运用规则来使用。其中的规则之一是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，各工序如果没有看板，就既不进行生产，也不进行运送；看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必要的量，因此运用看板能够做到自动防止过量生产、过量运送。　　3．进行“目视管理”的工具　　看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，很容易管理。只要通过看板所表示的信息，就可知道后工序的作业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。

查看详情>> “处罚是个宝，企业不能少。”给你100块钱是奖励，扣你100块钱是处罚。奖励有奖励的魅力，处罚有处罚的效果。 为什么要说“处罚是个宝”，是因为很多时候，离开了处罚，工作还真推不动。处罚之所以有效，是源于经济学家提出来的边际效应。1块钱对于每个人影响不同的情况下，价值是不一样的。心理学家也说，扣除1块钱，比得到1块钱，边际价值也就是感觉到的损失要大得多。鞭策超过激励，大棒在这个时候超过了胡萝卜。 正因为有用，才出现乱用的现象。 处罚本来是处理加必要的惩罚。一说“安全工作没做好，要加强管理”，首先想到的就是“加大处罚力度”。这就很难保证不超出制度标准。到某些人手里，处理不处理不重要，惩罚甚至是加重惩罚才解气，这就演变成了惩罚主义。甚至出现以罚代管，以罚代赔，用罚款处理一切的倾向。制度有规定当然要罚，制度没规定，看来有违反制度的苗头、趋势、可能，也要罚。员工过失造成小损失，理应赔偿，也动用了惩罚程序。安全管理中，如果处罚至上，用处罚代替一切，难免出现执罚人的情绪化。甚至在一些企业，出现了被管理者要看管理者的脸色、情绪行事，情绪不好，小问题很可能会带来大处罚。处罚得心惊胆战、心惊肉跳，这是执罚者希望看到的后果。 可是他们没意识到，处罚并不是一剂万能药，处罚有它可怕的负效应。处罚至上，出发点就是错误的，是行为学上的X理论，认为人们是懒惰的、懈怠的，不抽鞭子不会往前跑，需要用纪律来约束。要知道，在安全面前，人们思想意识上都是好的，没有人想到“我要出事故”，“我一定要受伤害”，要真这样，那就是神经病了。所以，安全管理不应该是只抽鞭子，应该采取措施提醒和要求相应责任人做好防范。企业管理者和员工是对等的身份，不应该有强权。做错了，该赔就赔，制度怎么规定怎么执行，不能想怎么罚就怎么罚。何况，现在还有劳动力市场的存在，受到不合理的处罚，你很可能就会把所需要的人赶走了。留下来工作的，也会有很大的压力和挫折感，并不利于平稳操作安全生产。 吉林石化2005年底的那次爆炸，是个设备问题。设备有问题，为什么在检修时没有发现，或者说，发现了为什么没有能够维修整改好？我看到有一份报道说，没有检修好是因为检修时间不够，于是压缩了检修的时间。按说，停工检修的周期是有明确限定的，可实际上，按时检修者却远未照章执行，但是，各个单位向石化公司报的材料上都说检修合格，检修任务完成。这是为什么呢？就是因为处罚措施不合理。公司要求在规定时间内必须完成检修任务，即使事实上不可能，员工也不敢轻易提出，否则，只能说明不是计划欠周详，而是你的工作能力有问题，要受到处罚甚至严厉的处罚，比如下岗。员工为了保住饭碗，自然将没有完成的检修也变成完成了，这就为后来的事故埋下了伏笔。 可见，安全管理中单纯依靠处罚，会留下很多的事故隐患。 现在，我们好好探讨一下处罚的问题。处罚要有效果，让人服气，首先要明白，谁在确定处罚标准。这就是说，处罚要有权威性。企业确定处罚，作为制度性的安排，就像国家制定法律一样，也要有专门的立法机构。企业在安全管理时，也不能随便哪个部门哪个人说一句话写一纸条就作为处罚的制度来源。如果是国有企业，管委会通过之后，要经过职代会，职代会说行才能算数。上市公司、私营企业中，要制定处罚制度，也要由经理层提出并经过董事会的批准，并且还要征询一下员工的意见。 处罚的程序、权限也有讲究。法律审案子讲究两审终审制、三审终审制。些轻微的处罚可以由基层部门执行，比较严重的处罚由上级部门执行，最为严重的处罚，执行层只能根据权限提出请求，由企业最高当局相当于最高法院审核批准，才能最后确定处罚。决定作出后，应该给被处罚人说话的机会，允许申辩，如果申辩的有道理，可以复议。这样从程序上保证不出冤案。 还有，我们既然知道处罚对士气和平稳生产容易带来不利影响，不能轻易处罚，就应该考虑有没有同样效果的替代办法。 司机违反交通规则后，国外替代罚款的处罚手段五花八门。在巴西圣保罗，司机犯规，就会被罚“回炉”深造，重新学习，不过可不是送驾校学习，而是被送去幼儿园“上学”，驾驶儿童玩具汽车，在孩子们的嘲笑中思过。印度尼西亚的办法是剃光头。如果违章，“小心项上人头”的黑发。美国的办法是让违规者去“当护士”，专门护理在交通事故中受伤的人。看着“前辈”已经缺胳膊少腿，“兄弟，还敢吗？” 企业在安全管理中应该想到，处罚是最后的一招，是不得已才走的一步。运用处罚有一个原则：能用其他管理方式代替的就不处罚，能用赔偿经济损失的办法解决问题就不要罚款，能扣奖金浮动部分达到效果的就不要动基本工资固定部分，能让他自动离开岗位走人的就不要给他留下被开除的伤痕。我这样说，只是针对制定制度需要掌握的指导思想。制度一旦已经制定出来，就要丁是丁，卯是卯，一点都不能含糊，必须按制度执行，千万不要等到出了事故执行制度时狡辩。 最后，我要说处罚问题实际上是企业文化问题。处罚只是作为一种手段，目的是通过处罚，教育当事人和广大员工遵章守纪，不出事故。要在企业里培育处罚的制度环境，就像烧炉子一样，遵循警告性原则，经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝诫不要触犯规章制度，否则会受到处罚，就像炉火通红，不用手去摸也知道炉子是热的会灼伤人；遵循确实性原则，只要触犯规章制度就一定会受到处罚，就像你如果碰到热炉肯定会被灼伤；遵循即时性原则，处罚必须在错误行为发生后立即进行，不搞秋后算账，因为在碰到热炉的同时就立即会被灼伤，而不是在以后某个时间；遵循公平性原则，处罚对每个人都是一样，不管是谁，碰到热炉都会被灼伤，概无例外。按照“热炉”法则处罚，制度的魅力才能体现出来。 检验处罚的标准，仍然是文化。合理的处罚，能够得到被处罚人的认可，得到其他员工公平性的认可，得到企业文化规范的认可，处罚才有效果。