查看详情>> 1. 制定时间表  每个人都需要有一定计划。时间表就好像是一幅地图，指导着学习目标的完成。对时间的安排可以进行讨论和展示，而且可为每一部分设定大致的时限。时间表还可以不时地提醒培训师进行到了哪儿。  2. 一切为了学习  注意！如果学习场所偏离得较远，而且持续时间较长，将有可能使你的参与者失望。如果不能在工作中运用所学到的方法，将无法衡量学习效果，而这恰恰是培训成功与否最重要的指示剂。  3. 把成年人当作成年人来培训  现在的培训已不仅仅以说和演示的方式进行，作为培训师你应该：  给予学员一定挑战  尊重学员  使他们有可能影响或改变学习过程和某一段内容  给他们以自我发现的方式学习的机会  提供一个安全的学习场所  给予专业的反馈  4. 保证均等的参与  让一些性格外向的、比较自信的参与者在讨论中扮演主角非常容易，但你应该确保时间得到公平的分配：  采用轮流的方式，使每人都有发言的机会  避免与那些想要主导讨论的人进行眼神交流  直接向那些沉默不语的人提问  私底下让人们意识到他们想要控制讨论的倾向。也可寻求他们的帮助，以引导其他人畅所欲言地发表观点  谢谢他们愿意将自己的想法与人分享，然后可以说：\"让我们来听听其他人的想法。\"  5. 应对不良表现  有时会有这样的情形，有人看上去冷淡、不友好或者比较内向，培训师应主动干预。在很多情况下，干预此类表现可以起到影响其他人行为的作用。培训师可以试图：  接近他  让他意识到你正在关注他  把注意力放在问题上，不要进行人身攻击  倾听他的任何抱怨  提供帮助，在你力所能及的范围内  6. 拿出你的最佳状态  人们往往对培训有很高的期望。所以，培训师需要拿出100％的热情和知识。如果事情并不象计划的那样顺利，你应试着略作调整：  不要为任何不足道歉，你的学员可能并没有意识到那是一个问题。  处理问题时要有自信。软弱和缺乏果断将会使你的学员在过程中渐渐丧失信心。  7. 回顾  在每天结束时或者第二天开始时，回顾一下大家已学过的内容。可以通过如下方式进行：  培训师做一个简短的总结  所有学员轮流发言，回忆到目前为止他们学到最有用的是什么  8. 善于倾听  千万不要在真空中工作，否则你会为忽视参与者而付出代价。  倾听他们说什么和怎么说  观察学员的肢体语言，消极的态度通常表现为：  眼珠不停地转动  极力避免眼神的交流  把胳膊和腿相互交叉  将胳膊折叠放在脑后，身体后倾  频频离开教室  当你注意到一个问题，仔细听清它所表达的含义，这样你才能作完整地回答。运用以下技巧，你可以取得更佳的效果：  复述他们的问题，使你对问题的理解更充分  不要一味反驳  9. 提供良好的学习氛围  当人们学习了某种技能，在运用之前需要有机会去实践。你可以通过以下方式创造学习气氛：  运用幽默和自我否定  强调从反馈中学习的重要  进行角色模仿，并及时进行反馈  建立学习交流，鼓励互相学习  10. 让培训更有趣  如果有轻松的学习环境人们可以学得更好，也可以从中获得乐趣。但这并不意味对学习的不重视。培训师可以通过以下方式让学员保持轻松的心情：  讲一些合适的笑话  自我解嘲  用一些奇闻、轶事来解释枯燥的理论  进行一些简短、有趣的游戏  保持欢快的节奏  怎样的销售培训方式最好？  继续坚持我们前面对销售培训认识所得到的结论：  销售培训的过程就是解决问题的过程，只有能解决问题的销售培训才有效。  所以我们销售商在做相应的销售培训时，天工建议依照下面的计划来做：  （一）、 寻找问题  对现有销售商而言，可能存在最大的问题就是，连年销售业绩徘徊不前，增长速度下降，而市场投入却只升不降？具体分析可能这四类问题：  1．销售中坚管理人员技能问题  销售管理人员感觉市场很难控制，促销活动看不到以前的效果，销售策划活动总是老三套。这样销售商主观认为，销售管理人员的能力有待提高，销售管理人员自身也感觉没了以前的激情和信心。  2．一线人员队伍问题  奔波在一线的业务人员和导购员，工作过程捉摸不定，队伍不稳定，流动性大，相应产生很多遗留问题。这样给销售商的感觉是很多方面的投入都存在很大的风险，一线队伍的建设和稳定又是一个很大的问题。  3．上游厂商合作问题  市场在变化，厂家的政策也在变化，很少有厂家继续愿意在高空对下游商家来做轰炸式的支持，大多都是微风浮面，蜻蜓点水。厂家或销售商的外驻销售机构也只能在督促经销商方面有些作用，对商家而言，他们已没有以前奥妙无穷的市场指导能力，但商家的自身任务却仍然在徐徐上升。总结起来就是：销售商如何应对销量在上升，人员在增加，费用在提高，但年终的利润却不见起色。  4．下游渠道问题  产品日益同质化，终端制胜。谁拥有或控制的终端越多，哪个销售商在区域市场就有发言权。这样很多下游的商家，也都在摩拳擦掌顾虑重重的选择上游商家或厂家投怀送抱，少去往日的意气风发时的忠贞。一切商业来往利字当头，坚持数年的渠道合作关系时刻处于动荡之中，大多合作都是战术性暂时的，并且时时在渠道中有这样或那样的危机事件发生。针对这样的渠道状况，销售商如何选择自己的渠道策略和进行渠道管理或合作，如何与下游商家稳固保持良好的长期合作关系等。  上述问题对现有大多商家都是大同小异，相互间的差别只是具体问题的产生根源和具体问题的落实人不同。  （二）、 认识问题  针对上面在国内销售系统中存在的问题，我们从以下几个角度认识：  一、哪些问题是合理，哪些问题是不合理的？  在我们所服务的两个行业中，在销售人员技能和队伍两个方面进行横向比较，相比其他行业来说，整体销售队伍的素质和技能是比较靠前的。这方面我们现存的问题可能是公司上台阶必须要解决的问题。比如  从跑业务到做业务转变中业务人员的专业水平的提高；  从给商家压货到协助商家分销的业务策略调整；  导购员从推销产品到产品方案顾问服务；  主管人员从指导命令到为销售服务的职能转变；  销售体系中全员销售和全员营销的思想建立；  为业务发展服务的最低运营成本销售组织的建立等。  这些问题对我方所关注的两个行业客户来说，可能都是进一步发展过程中必然要解决的问题，所以短期来看是合理的。  但在厂家销售任务上升和下游渠道利益为先的问题上，就是长期合理的。重点就在自身销售结构和销售管理方面的思想认识方面，能否双方达成共识，并能坚持下去并落实到具体每个工作环节，不要停留在美丽的谎言上就好。  对于为什么这些问题是合理的，我们销售商可以反思自己的成长过程：  在过去五六年的生存竞争阶段，大家都抱着模模糊糊的市场经济的认识，贵在选择某项机会很有胆略的来进行淘金，并坚持不懈不辞辛苦的做了下来。直到这两年，迫于宏观销售环境的变化和自身的发展，我们才考虑中长期的路如何走，也上升到事业或理想抱负的层面。但我们始终没有考虑运营成本和销售队伍等销售管理问题，那么现在有这样的问题来阻挠你进一步发展就是合理的。  二、哪些问题是短期可以解决的，哪些问题的解决需要过程？  继续依照上面的原则来分析：  我们遇到的问题虽然产生的根源都不是单一的，有宏观的环境因素，也与我们当初自己做销售时的态度和考虑原则有关：  比如由于市场刚滑入市场经济阶段，市场产品严重的供不及于求，那时我们想的更多的是货源和途径，没有如何销售的想法。随着市场逐渐成熟，我们的货源和途径已非必要因素，我们考虑更多的是产品的前景和利润及厂家的广告投放，还有销售人员的招聘，但什么样的人才适合做销售，没有明确的界限。比如，我们共知的，现有很多厂家销售公司老总都是从车间的学徒工走出来，当然现在也有做的很成功，但也有损失。就这样，我们现在很多销售商在前期老师的指导下，模仿着组建起自己的销售组织，也有了自己的销售队伍。所以在销售组织和销售队伍的合理性及适合性很多方面，我们现有销售商有很多的空白空间。那也就理所当然在销售管理方面，现阶段很多销售人员重犯很多幼稚的问题，也有部分销售人员在继续跑业务，商家在旺季来临之前想方设法给下游商家压货等各种与之相伴随的问题。  虽然我们很多销售商现在也在做销售人员技能提升和精细管理等工作，但大多都还是在模仿或移用，没有注意自己销售队伍的特色或负荷能力。这样来提升自身，问题是否根本性的解决就有很大的疑问，同时我们在很多的问题的解决上都有急于求成的功利做法，当然这不是每个销售商愿意的，只是他们只是移用，并不知方法的来源或原则，那就更不能结合自己的销售管理问题来细化，有步骤的按计划进行了。  在这个方面，我方是这样肤浅认识的：  销售人员技能认识提升，应用可以在统一的安排下有步骤的进行；  销售队伍的锻炼和调整工作现在可以纳入管理范畴，并进行这方面的初步建设；  业务流程的优化可以针对具体业务问题适时的调整反馈；  销售组织的运营成本问题，在员工认识一致的情况下，可以从绩效考核和组织调整两个方面来逐步着手；  当然上述这些问题有些是可以短期解决的或已经解决，比如很多销售商通过培训或学习已经达到销售人员的技能认识水平；或者有些在销售队伍和业务流程方面也正在做些调整，并且已经看到效益。当然所有问题的解决和工作反馈都是依靠员工来进行的，那么就必须注意到长期性和反馈调整的工作，同时更要加强销售管理人员的训练工作了。

查看详情>> 招标采购选择潜在供应商时，不仅要了解其财务状况以确保按质按量按期地交货，还要确保其市场信誉，更要考虑其供货历史。总之，要尽力查清其“祖宗三代”，以确保招标和投标的“婚姻”的质量。 这样做对供需双方都有好处：通过招标采购，采购方可以在更大范围内选择理想的最佳潜在供应商，以更合理的价格、稳定的质量进行采购；而供应商也可以在公开、公平、公正的条件下参与竞争，不断自律自强、降低成本、提高经营管理的综合质量。也可以只限于国内，两者各有千秋，采购企业应按照各自的实际情况来定夺。 公开招标的最大优势是大海捞鱼，资源丰富、利于采购方能在更大范围内择优录用理想的最佳潜在供应商。其特点表现为“三公原则”，即公开、公平、公正，对供应商一视同仁，所有有潜力的供应商、承包商和服务提供商都能一律平等地投标，标准统一，不偏不袒。 邀请招标的最大优势是可以缩小范围、锁定目标、速战速决，这样不仅节省了招标人的招标费用，还有效地提高了投标人的中标机会。但由于限制了充分竞争，应对选择的投标人提出更高的要求。尽量避免由邀请招标再转入公开招标，以免太过费时、费力、费钱了。

查看详情>> 为了把企业战略与日常工作联系起来，必须制订经营计划。在经营计划的制订过程中，需要围绕生产经营的需要，处理多方面工作问题，把企业的长期发展与短期目标结合起来，整体发展与局部目标结合起来，由此形成企业的工作计划体系，其中长期计划、年度计划、部门计划是企业计划的几种基本类型。 长期计划的根本任务，是根据企业战略制定长期发展目标，为全体员工指出未来的努力方向。因此长期计划也称之为战略规划。“如果企业以现在这种状况发展，若干年以后将会变成怎样？有哪些方面必须调整和改变?”诸如此类的问题是企业长期计划必须考虑的。 长期计划是企业确定发展方向与道路的整体计划，由战略目标、工作重点、政策原则等方面内容构成，通过中短期计划的分解逐步实现，在企业计划体系中起牵头作用。简单地说，长期计划是把企业战略与各项工作连接起来的中介环节，决定各种中短期计划的制订。在具体工作中，长期计划与中短期计划的关系可以分为如下几种： 第一，中、短期计划的内容是长期计划的一部分，这样的中、短期计划，实际上是长期计划的分解，即按照计划进度把工作任务分解到不同的阶段。第二，长期计划对未来发展作了方向性规定，但没有规定具体任务和目标。在这种情况下，中、短期计划可能不限于长期计划的分解或落实，而是根据长期计划的原则结合实际情况制订的策略性工作方案，与长期计划只是间接关系。第三，一些中、短期计划是在突变情况下制订出来的，它和长期计划没有直接对应关系，而是对长期计划的调整和补充。

查看详情>> 年度计划的任务，是根据公司状况和客观条件，将长期计划落实到各个年度，制订年度的经营管理工作目标，确定经营管理重点和相应的工作途径，并通过资源调配和制度措施来保证目标的实现。例如，如果公司实行市场扩大战略，根据这一战略，将未来三年的长期计划定为销售收入增长80%，落实到年度目标，可能是销售增长率要达到30%。相应，企业的人员计划、资产计划、市场开发计划、销售管理计划等都必须采取相应的措施。 年度综合计划由企业高层管理者牵头制订，涉及企业各方面工作内容，体现企业年度经营管理工作的主要指标、原则、方法，是统管全局的计划。专项计划通常由各职能部门制订，是从专业分工角度制订的局部计划，通常称之为条条计划。部门计划是直线部门对于本部门工作的安排，通常称之为块块计划。不管是条条计划还是块块计划，虽然由部门负责制订，但都必须纳入综合计划之中，经过企业高层管理者的审批。 年度综合计划的内容主要有：年度事业发展计划，年度利润计划，年度损益计划，年度资产负债表计划，年度生产成本计划，年度资金调度计划。在这些计划中，最重要的是年度事业计划和年度利润计划。年度专项计划和年度部门计划的内容包括：销售计划，生产计划，采购计划、库存计划，开发计划，设备计划，人事计划、工资计划，财务计划，广告计划等等。这些计划构成综合计划的子项目，使其得以具体实施。 年度计划虽然是对长期计划的落实，但有时也会调整长期计划中的某些内容。这是正常的。因为长期计划所提出的要求，可能会因为形势变化和企业内外条件变化而不切实际。在这种情况下，年度计划通过调整这些要求或任务，会使企业经营活动更切合实际。通常情况下，制订年度计划时对环境条件的把握，比制订长期计划时更确定。因此，年度计划对长期计划的某种修正是允许的。