查看详情>> 管 理者和导师的工作包括帮助人们拓展他们对于工作的构想，以便于人们 能够充分利用他们的天分、能力和潜力。导师的主要工作则是为员工制 定出远景规划，并在员工的工作中不断坚持这一目标——时刻记住如果 员工们充分利用了他们的能力和天分的话他们可能会做到什么。 导师的 工作还包括帮助员T.看到一个更高的、可能实现的未来，让员工把这一远 景规划当作自已对自己的期望。导师然后要做的就是不断提醒员工这一 规划，鼓励他们把设想变成事实，帮助他们意识到他们的未来同目前行为 间的差距，同时帮助他们制定目标和行动步骤去弥补这一差距。 管理者做得最糟的事情之一，是对他们的下属没有任何期望。对员 工持有最高期望是管理者能给员工的最好的礼物。而对员工进行远景规 划则是赠送礼物的方式之一。重要的是让员工意识到他们有能力完成更难的事情，他们也有自由去冒必要的风险在学习去成长。

查看详情>> 在今天的商业文化中，承认弱点或能力不足就相当于承认自己没有 价值，应该被辞退。这虽然有些夸张,但大部分公司都传递着一条清楚的 信息:永远不要表露出你的弱点，你要假装知道很多处理事情的办法（即 使“能力”一词也暗含着判断力的意思）。 人们在学习中成长，这一观点同我们周围“看起来不错”的文化氛围 恰好是矛盾的。如果我不承认我不懂，我又怎么可能为学习我不懂的东 西作出投人？这种可能性极小。 在对员工进行能力发展方面的培训时,我们对以无意识能力缺乏开 始的学习模式进行讨论。处于这种状态T的人虽然缺乏能力但却浑然不 觉。大部分人生活中的某些方面就处在这种状态下。例如:许多人汄为 他们是很好的听众，可那些对他们讲话的人的感觉却和他们的自我感觉 相反。人们只要未意识到自己缺乏某种能力就不会就此进行改变。他们 会想，如果东西没有被打碎，为什么要去修补它？ 无意识能力缺乏的F—状态是有意识能力缺乏——人们意识到他们 缺乏能力。一旦人们意识到他们能做的同他们想要做的存在距离的话， 他们就会下定决心增长知识，学会必要的技巧去把工作做得更好。他们 会努力去改善自我.使自己从无意识能力缺乏进人到有意识能力具备状 态。通过在不断的实践中积累经验，他们又从有意识能力具备进人到无 意识能力具备状态。处在这一状态下的人们无需刻意思考便能出色宂成 工作。 从学习和发展的角度来看，关键性的转变应发生在从无意识能力缺 乏过渡到有意识能力缺乏的阶段。这一转变值得我们深思，并且我们在 培训中也不断强调它的重要性。承认弱点是件好事，不是坏事。只有认 识并承认缺点我们才能去克服它们。这一点再怎么强调也不过分，原因 是它对能力的发展起着关键作用。

查看详情>> 这就是我们如何分析情况以决定采用什么样的面试方法。在第一轮 面试屮安排了两次面试。在第一轮面试屮由招聘经理评估技能，用人经 理评估应聘者的动机是否和公司情况相协调，除此之外，他们每人至少还 要评估一项能力」在第二轮面试中，招聘经理和他或她的经理每人可评 估二到=项能力，两人总共可评估六到八项能力。如果应聘者看起来不 错,用人经理和招聘经理都愿意把第一轮的面试时间延长到一小时的话， 那么，他们每人还可以额外再评估一项能力,这样能力总数就可达到八到 十项。如果应聘者的选拔是通过电话面试进行的，那么，对其他能力的评 估也可以通过电话面试來进行。这样，在评估程序没有任何变化的情况 下，1】项能力可在面试过程中得到评估。 在我们的咨询活动中，我们和客户谈论过面试过程在企业文化中所 具有的灵活性。增加一名面试官，他们就可以额外评估三项能力；增加两 名的话，额外评估的能力就可以达到六项D在研究这些问题的过程中，我 们找到了使企业文化方面的活力和严格的评估程序达成平衡的解决方 案。同时,通过这一过程，我们可以计算出用T选拔的能力模型屮可包括 的能力的最大数最。 由丁高级职位的影响力和重要性日益增加，你常常希望在其面试过 程屮能评估更多的能力。这类面试过程往往有更多人员参与其屮，所以 利用上述方法你可以在他们的能力模型中加人更多的能力项0，由额外 的面试官来评估额外的能力。 我们遵循可操作性原则，并在基于能力选拔员工的组织中利用这一 原则，优化整个招聘程序。我们巳发现这一方法无论是对于财富100强 的企业，还是那些富于开拓精神的新兴企业，甚而是芝加哥的公立学校体 制都十分有效。

查看详情>> 改变能力的数量 为了保证招聘成功，另外一个需要考虑的关键因素是能力的数量和 需要搜集的信息量「时间、金钱、准确性、合法性以及投人程度，不仅会影 响你对于各种选拔要素的确定，而且还能影响到你从未来的应聘者身上 收集信息的方法。检查，下你的组织,看看对于不同的工作级别、工作职 责和工作地点的招聘流程是什么，然后问自己： 是否通过电话应聘筛选应聘者？ 涉及到多少位面试官？ -个普通的面试要持续多少时间？ 是否由同一套面试班子面试申请冋一职位的说聘者？ 应聘者要经历多少轮面试？ 根据对这些问题的回答，你可以修改用于评估应聘者的能力总数，而 这样做的前提是要在面试过程的下列因素上花时间。这呰因素是： •建立融洽关系。 •向应聘者介绍职位、工作和组织。 •确定应聘者的动机、兴趣和愿望。 •评估应聘者的技能和知识。 *评佔应聘者的能力。 •回答应聘者的问题。 •安排后续步骤。 一般来讲，面认官评估应聘者每一项能力耑要15到20分钟：通过 分析面试过程并考虑可能的改进方法，你可以确定有多少能力需要被评 估，有多少能力可被用来做选任决定。让我们看一个例子： 根据某公司目前的选拔实践，对一线管理人员以上职位的第…轮面 试,是由招聘经理和一名用人经理来负责的。如果应聘者有潜力的话,他 们将进入第二轮面试，这一次面试是由招聘经理和招聘经理的经理负责。 我们的建议是:第一轮面试一般花上30到45分钟,第二轮面试一般花上 45到60分钟。在第一轮面试中，用人经理做的事情一般是对组织做一个 介绍，然后就应聘者的动机和是否适合组织作一个初步评价。招聘经理 做的事情也是第…次面试的一个组成部分：即对应聘者的技能和知识作一个评价。

查看详情>> 将能力引人组织:操作程序 我们讨论了如何为能力实施作准备，也讨论了有助于成功设置的一 些原理和做法。下面,我们来看看将它们引进组织的程序,它包括： 建立组织的能力方法论。它包括潜在用途、定义某种能力、建立可以 让我们为不同H的选择能力的能力库、决定某神能力的结构。 定实施应用管理系统的程序。 在能力运用方面使组织保持一致性。 决定在实施的什么阶段用什么样的人。 建立能力运用的方法 花时间制定有关能力实施的计划，并根据运用能力的方式和目的进 行构思和决策，非常值得。运用能力的目的将会影响能力培养的各个方 面，包括如何定义能力和如何评估能力二例如，如果员工培养是能力实施 的目的之一，以适当的方法评估能力，以帮助员工想象何为掌握高超技能 将十分重要。 利用能力的淆在应用管理系统，利用能力可改进下列HR管理实践的作用： 岗位规范。岗位规范包括在此职位的绩效出众者所具备的许多方面 的能力，它还包括为了取得成功，员工必须达到的基本熟练程度，以 及员工在职业进展过程中，升至五一更髙的职位所必须具备的能力。 选任。如果将能力用于选任工作，你应当能在面试中评估应聘者技 能的娴熟程度，各面试考官采用的标准应较为统一。 员工考核。如果将能力用于绩效考核,你将能够较为迅速地评估能 力(一名管理人员可能同时要审核20份直接汇报K能力还必须和 工作目标和整体工作成绩联系起来。如果员工进行自我评定^他们 必须根据相关的能力评估他们的技术熟练程度。!