查看详情>> 更为重要的是，讨论的话题还将包括毛利的问题。太多的领导者在谋求增加收入的同时没有注意到提高或保护自己公司的毛利，而毛利实际上正是公司所有开支的基础。所有的东西都来自毛利润，如果不能在增加收入的同时增加毛利的话，你就将不得不降低成本。 拉姆：一度是其所在行业中的顶级巨头，但甚至在9·1l和来自亚洲的竞争对手进入其市场空间之前，它就已经表现出了衰退的迹象。根据公司财务人员的预测，公司2002年的收入将下降10亿美元，CEO根据这一前提制定了公司的运营计划。但在这个过程中，他忽略了毛利润。看了他的计划书以后，一位好友向他指出公司的毛利下降的幅度甚至还要大于收入的下降幅度：由于整个行业都面临着一种价格压力，公司的毛利率将由原来的25个百分点下降到20个百分点。这位朋友建议他重新修改自己的计划：充分考虑到成本生产力改进措施可能带来的影响，将总部的工作人员数量削减为原来的一半，并把管理团队削减一层。他接受了这些建议，并于一周之内对原来的计划进行了相应的调整。 *** 运营计划包括了来年的所有主要项目——营销和销售、生产、职能部门运营、资本开销等等。在一家从事跨行业经营的大公司里，这些计划都是各业务部门为实现自己的目标而采取的相应措施。下面我们将谈到霍尼韦尔对9·11事件的应对措施，在这个过程中，我们将看到该公司是如何对一个具体的汽车产品的生产进行调整的。 拉里：在该产品业务部门经理准备的计划当中，我们看到南美和亚洲市场的增长率将达到10个百分点以上。然后该计划对每个地区的收入和运营毛利情况，以及实现这一目标所需要的条件进行了预期。比如说，在亚洲市场，我们计划充分考虑到客户日益增强的环保意 识。我们还打算在中国启动一个新的项目以培养更多新客户，并在全球范围内(以中国为低成本的供应基地)推动高科技产品的销售。

查看详情>> 我们对世界各地主要的汽车市场欧洲、美国和亚洲进行了具体的分析，因为不同的市场通常都会有不同的产品需求。我们的产品还会影响燃油效率，所以我们对主要市场的不同国家在这方面的要求也进行了了解。在分析的过程中，虽然我不会对这些假设进行详 细地了解，但我还是会对所有这些情况进行一番综合考虑，并最终对该产品的市场潜力得出一个比较符合实际的评估。 比如说，高速的经济发展速度、日趋严格的排放量控制标准，再加上对小型机动车辆需求的不断增加，这一切都使得中国成为一个具有高度增长潜力的市场。欧洲市场有着良好的经济基础，但我们所处的市场空间却一直处于平稳状态。 虽然我们已经在北美占有了14％的市场份额，但该市场还是存在着巨大的潜力，如果能够引入新技术的话，这一市场的增长潜力还是十分诱人的。 我们还对商用机动车辆客户的合并潮流进行了深入的分析。我们对2001年这些客户所带给我们的收人情况进行了估计，并对那些能够影响它们的主要情况进行了估计。根据我们的估计，在未来一段时间内，将有两家主要的竞争对手和我们同时竞争一家主要客户。我们还对公司产品的增长潜力、产品项目启动情况，以及整个客户基础对我们产品的兴趣变化进行了分析。

查看详情>> 在把战略转化为具体行动的过程中，运营计划经常会遇到很多我们在第7章和第8章谈到的权衡问题。有些战略很有可能会使你的企业获得很高的利润，但这些战略往往需要你在当前的运营计划中追加很多投资。在这种情况下，企业的领导人就必须学会做出必要的权衡。 企业将在哪些领域(技术、产品、客户服务或某些地理区域)进行投资?这个问题的回答与企业中的战略对话直接相关。在实际运营过程中，领导者要确保战略方向具体而明晰，而且相关人员应该保证通过资源(这些资源的来源必须明确)分配的方式将这些战略转化为具体的行动。它还要保证每个人都能够承担起自己的职责，并通过评估会议的方式对大家完成任务的进度进行监督。 如果你的企业必须降低成本，经理不能单方面地削减这笔投资，因为这个决策必须在由CEO主持的会议上做出——因为CEO在企业中所扮演的通常是联系各个运营环节的重要角色。你会为哪些产品生产提供资金?或者你是否能够在寻找资源方面表现出更大的创造性，从而为企业的未来奠定基础?或许你会在自己的产品结构中添加一些利润值更高的产品，或者你可以通过其他方式来激励销售人员，从而最终增加出售的产品量。或者你打算今年关闭一家工厂，将生产基地转移到那些成本相对低廉的国家。你是否应该推迟一年采取行动，因为这样将可以使你免除一些短期成本?在一家消费者产品公司里，你是否可以冒险投资增加广告量，因为这样或许能够最终提高你的产品所占的市场份额?如果是这样的话，你准备进行更多的广告投放，还是更多使用打折的方式? 对话还将集中在执行人员的素质方面。当然，这也需要CEO的参与——他也是企业人员流程的连接点。

查看详情>> 比如说，根据我们的预测，某个部门将在第二季度结束的时候遇到现金方面的问题，我可能就会现在做好准备。我会告诉大家：“好吧，我们准备在你的运营计划中投入5000万美元作为资本支出，但为了保持现金流的稳定，我希望将这一数字减少为4500万美元，所以现在你们必须告诉我哪些项目是对公司最有益的。如果我们能够在下一季度后期回到原定计划的轨道上来，我们就会重新启用原来的计划。” 当然，我并不是说你要参与到公司每个计划的制定和修改当中去——事实上，这是不可能的。但在实际的运营中，你会发现很多部门的运营环境都与我们当初制定计划时所假定的环境有很大区别。 正如我们前面所讨论的那样，传统的预算流程存在的一个主要问题是：那些与现实脱节的预算目标对执行者来说是毫无意义的。而对于一家执行型企业来说，他们可以通过运营流程来解决这个问题，因为在这个过程中，执行者本身就参与到了目标的制定过程当中，而且由于预算目标与这些执行者所取得的回报直接联系起来，所以他们具有很强的参与意识，而这种参与意识正是他们责任感的基础。 拉里：比如说我们现在正在为一家公司制定一项运营计划，为了达到华尔街的期望，该公司必须在现有基础上增加5000万美元的利润额。我会告诉他们，“我们认为这是非常现实的目标。我们给予人们的期望就是如此。所以现在我们一定不能让人们失望，可问题是，你给自己设立的目标和我们的期望值之间存在着一定的差距。” 我不能只是给他们一些根本无法实现的数据作为目标，因为这根本没有任何意义。我们需要做的是坐下来，讨论一个解决方案来弥补这个差距。我会说，“我们准备采取哪些措 施来弥补这个差距呢?我们必须把整个组织的医疗保健成本维持在一个固定的水平，因为它能为我们带来每股2美分的收益。我有一些主意，但目前我还没有考虑成熟。”

查看详情>> 首先就是在为使员工有效地执行其职责而进行的一套专业技能方面的培训。第二个也是更难达到的使命就是，长期地培养员工，使他们得以发展自身的事业。自然，公司对什么人参加培训会有所选择，并不是每一个人都是管理的材料。但是在今天这样瞬息万变的商业社会里，为了抓住那些异常优秀的人才，组织必须为晋升提供机会。这意味着他们必须愿意发展那些有潜力的员工和管理人员所需要提升的技能。 管理人员发展项目的一个副效益是聪明的管理人员因为培训而聚集在了一起。这些管理人员不但得到了他们需要的培训，而且他们也发展了个人关系和非正规的联系——这些能帮助他们在组织内部的正式系统和机构里游刃有余。他们可以从各自的经历中互相学习，无论是成功的还是失败的经历。在我们推动管理人员发展学习班的20多年里，就像管理人员在课程评价表中所说的，一个和这些课程紧密相连的好处便是有机会和其他管理人员讨论相同的困难和问题。 继任规划：谁是你的候补人？ 当现在的守护者下台后，你的公司或组织里谁将接管大权？在你的高级管理人员队伍中，谁可能会在未来五年里离开或退休？如果你希望继续保持某种水平的业绩，那么你就需要知道当你或你的经验丰富的经理人离开时，谁能走上来。 1991年，摩托罗拉的首席执行官也是创始人保罗.盖尔文（PaulGalvin)的儿子——罗伯特.盖尔文（RobertGalvin)曾经谈到下面这些："我们考虑的极为重要的一个责任便是关注有能力的高级领导的连续性。我们总是尽力拥有可利用的被证实有能力的候补人选，利用过渡培训项目来充分准备一流的候选人，并且公开我们的[继任规划]……我们相信连贯性是极有价值的。”