查看详情>> 一、目标管理：引入、概念与案例  如果你不想买房子，你永远都不能买房子；如果你不想创业，你永远都当不成企业家。没有目标你将一事无成；目标明确、一心向着目标前进的人，全世界的人都会给他让路。  什么是目标？  一起来思考：经理人在工作中的困惑  为什么我们整天在忙碌却工作业绩不明显，工作没有成效？为什么我们在工作中经常无所事事？为什么我经常工作中不知道自己在忙什么？为什么我们在工作中经常不知道哪些事情该做，哪些事情不该做？为什么上级领导布置的工作任务、下达的指令我们不能很好的完成？为什么我们不能有效调动下属员工的积极性？为什么我们部门与部门之间经常会出现踢皮球、相互推卸责任的情况？如此等等，还可以举出很多，我们思考过没有问题到底出在哪里？  故事与案例  白兔子赛跑的故事  石匠寓言与经理人目标  明确目标的重要性：分组步行  别让问题挡住目标：猴子捡芝麻丢西瓜  短期目标与长期目标：上大学与打工、鸬鹚捕鱼  一起来思考：目标的重要性，什么是目标管理？  总结：目标管理（MBO）的真谛  彼得•德鲁克目标管理的提出  目标管理的概念。管理大师德鲁克曾说：“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。”  目标管理的真谛  目标管理可能存在的问题  二、从通用电气的目标管理看目标管理的程序与原理  GE的目标管理：MBO是一项精细化的管理系统工程  MBO是企业的一项基础管理工作；  MBO是绩效管理系统中的硬系统；  MBO是一张精密的网；  MBO是一把手工程；  MBO是企业与员工的旗帜；  MBO有管理，还有机制。  看一个幻灯片：GE的目标管理  从GE的目标管理引发的思考？  目标管理的程序  目标的制定  目标的分解  目标的实施  目标的考评与奖惩  目标管理的基本原理  系统原理  控制原理（自我控制）  激励原理  参与原理（授权的艺术）  目标管理的六大特征  上司和下属共同参与制定  下一级的目标必须与高层一致  设定的目标必须是符合SMART原则  关注结果  及时的反馈和辅导  以事先设定的目标评价绩效  MBO与PDCA循环  案例：目标管理卡  案例：目标管理何以“迷失方向”  三、目标管理：目标的制定与分解  目标制定的三大法则  黄金法则（二八法则）  SMART法则  承诺法则  案例：北斗公司刘总的目标管理  目标制定的关键：双向沟通  目标制定：高层经理、中层经理与员工的责任划分  管理沟通：痛则不通，通则不痛！  如何进行有效的目标沟通？  如何召开高效的目标会议？  尽可能让目标科学，确定共同的目标：团队目标沟通  不要让目标缩水：高层、中层、基层的目标沟通  不要让目标打架：团队之间的目标沟通  实战练习：公司营销、运营、财务、行政人力资源系统之间目标的协调，部门目标协调的评价？  目标制定的程序  上层目标：有效解码  团队（部门）的定位  团队（部门）的主要业绩领域  分析成功关键因素  参考目标负责制定工作目标  目标的实时调整  实战练习：有效的目标的制定与分解  讨论：目标管理强调个人英雄主义、还是强调团队整体业绩？  四、目标管理：辅导与实施  目标执行力  充分有效授权：自我控制、自我激励——有效解码  随时紧跟（走动式管理）——及时汇报  及时总结——不断改进  兑现承诺，及时更换不合格的人选  目标实施中如何进行有效授权  授权的艺术：做你自己该做的事情  授权的五个层次：不同员工/下属的授权  经理人：下属搞不定的自己亲自操刀  经理人目标实施的责任：随时、随地的辅导和激励下属  自我成功的总结与复制  不要只注重结果，忽略了好思想  只有下属能力的提高才可能实现更好、更高的目标  如何辅导、培训和激励下属  员工激励：皮革马利翁效应  员工激励：只有你能理解我  现代经理人的定位：仆人、教练与支持者  五、目标管理：总结、评价、奖惩与改进  陈安之：失败是成功之母是错的，只有检讨才是成功之母！  如何进行目标实施的总结与评价（成果考评）  自我总结  团队总结  团队间互评  上级评价  有效召开总结会议  结果的运用：有效的目标奖惩  PDCA循环：制定目标改进计划  总结：目标管理与学习型组织的愿景目标  总结：怎样奖励有效的目标管理制度和机制  研讨：两天的学习你学到了什么  最后练习：制定提高目标管理能力的目标

查看详情>> 第一篇：战略人力资源管理（观念篇，2小时）  企业人力资源与人力资源管理  企业人力资源管理的角色  战略导向的人力资源管理5P-S体系  战略导向的人力资源管理价值链管理  第二篇：战略绩效体系设计（实战篇，6小时）  绩效管理发展的四个阶段  传统的绩效考核  目标管理  KPI  BSC  实战：如何设计绩效管理体系  怎样确定愿景、使命与目标  怎样通过宣传沟通来达成共识  怎样设计和确定KRA和CSF  如何设计绩效指标KPI(业绩和能力)和目标  短期的和长期的  团队的和个人的  成果的（滞后）和驱动的（超前）  如何进行绩效辅导实施  如何进行绩效考评、沟通（面谈）反馈  绩效改进－PDCA  绩效管理与企业人力资源管理其他领域的关联  绩效管理咨询实例分析  第三篇：战略薪酬体系设计（实战篇，5小时）  为什么设计薪酬要从企业战略角度考虑？  薪酬设计体系的基本命题－价值链管理  哪些是企业的价值因素（价值定义）？  是谁创造了价值？  创造了多少价值?  如何分配价值?  薪酬体系设计－四叶价值评价模型  市场价值  岗位价值  能力价值  绩效价值  实战：绩效导向的薪酬设计  薪酬的三大部分  岗位工资  绩效奖金  年终奖金  岗位工资评价什么，如何发放？  绩效奖金评价什么，如何发放？  年终奖金评价什么，如何发放？  如何发挥三者的整体效应？  你了解年薪制吗？  薪酬咨询实例分析  第四篇：总结与提问（总结篇，30分钟）  您是怎样理解现代企业人力资源管理的？  您现在是怎么样理解现代企业绩效薪酬管理的？  您知道如何设计现代企业的绩效薪酬体系吗？  您还有什么问题需要解答的？

查看详情>> 一、现代企业的战略人力资源管理（2小时）  现代企业人力资源管理的演变与发展  树立知识经济时代正确的人力资源观念  部门经理人力资源管理的角色与重要性  部门经理与人力资源经理在管人上职责的划分  二、部门经理的人力资源管理的五大职能（5P管理）  五大职能：选人、育人、用人与留人！  部门经理管事到管人：用团队去提高部门绩效！  部门经理的岗位管理职能（Position，1小时）  部门的三定工作（定编、定岗和定员）  如何做好自己部门的岗位设计和优化？  岗位分析的基本原理  如何编写岗位说明书  如何参与公司的岗位评价  部门经理的绩效管理职能（Performance，4小时）  绩效管理的概念与理解  绩效管理与传统的绩效考核的差别  典型绩效理论的介绍  部门经理在公司绩效管理的主要职责  如何制定部门的绩效指标与目标  如何进行绩效辅导实施  如何进行绩效评价  如何进行有效的绩效沟通（面谈）  如何进行有效的授权控制？  部门经理的薪酬与激励职能（Payments，2.5小时）  薪酬设计的原理与功能  人力资源管理的价值链管理（价值创造、价值评价、价值分配）  影响薪酬设计的四大价值因素（岗位、能力、绩效、市场）  薪酬策略的选择（水平策略和结构策略）  如何发挥薪酬的激励功能  如何有效的激励和留住本部门员工？  部门经理人力资源规划职能与招聘（Planning，1小时）  人力资源规划的基本原理  部门经理在公司整体人力资源规划中的职责  如何进行部门的人力资源规划  部门经理在招聘工作中的职责  有效的招聘技巧与面试技巧  如何招聘到部门发展所需要的人才  部门经理员工职业管理与培训辅导职能（Profession，2.5小时）  如何进行部门员工的职业生涯设计  部门员工的职业发展管理  如何有效协调员工内职业和外职业的矛盾？  培训对员工发展、公司业绩提升的作用？  如何理解培训是必要的投资？  部门经理在员工培训中发挥哪些作用？

查看详情>> 岗位参照法 岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤是： ①成立岗位评估小组； ②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估； ③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可； ④将②、③选出的岗位定为标准岗位； ⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来； ⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值； ⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整； ⑧最终确定所有岗位的岗位价值。 2.岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。 3.岗位分类法 分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。 4.因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步骤为： ①成立岗位评估小组； ②确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件； ③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位； ④将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位/职位分级表； ⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表； ⑥将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较，一个要素一个要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位/职位的工资。 5.因素计点/评分法 因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法，国内比较知名的咨询公司，如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估。因素计点/评分法要求组建评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点（分），以建立评价标准。之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。 北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度和工作环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大约39个评价因素，然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。

查看详情>> 第一讲 基础篇1：关于学习型组织 1. 学习型组织管理理论的性质 2. 学习型组织真谛之一——学习力 3. 学习型组织真谛之二——创新力 4. 学习型组织的优点 5. 学习型组织的学习模式 6. 组织学习的智障 第二讲　基础篇2：学习型组织的特征 1. 企业寿命  2. 精简与扁平化 3. 有弹性与不断创新 4. 善于学习 5.学习的特点：工作学习化 6.学习的特点：学习工作化 7.自我管理 第三讲 修炼篇：学习型组织五项修炼  1. 自我超越 2. 改善心智模式  3. 建立共同愿景 4. 团队学习 5. 系统思考 第四讲 提升篇：学习型组织领导的新角色 1.领导——设计家 2.领导——教练 3.领导——仆人

查看详情>> 第一讲态度与成功 成功人士的特质 态度决定一切 什么是态度 如何调整我们的态度 成长的三个阶段 效率=产能和产出的平衡 突破心智模式与自我超越 第二讲职业化与职业发展 员工职业化的基本概念 员工职业化的三个方面 职业化的心态与职业修养（操守） 职业化的知识技能 职业化的行为与习惯 如何进行自己的职业发展规划（外职业规划） 第三讲企业与你 企业的本质 如何看待企业发展与员工成长之间的关系（内职业规划） 员工发展的两条主线：内职业规划与外职业规划 如何进行正确的工作定向 如何出色的完成自己的工作 如何在企业获得快速的提高和成长 第四讲学习与团队合作 学习：取得自我成功 永恒的主题：学习 学习的本质 如何培养和提高自己的学习力 团队合作：取得集体成功 团队的涵义及其特点 团队发展的四个阶段 团队成员的角色 团队成员的责任和义务

查看详情>> 第一篇：团队的概念 目的：团队的组建 案例1、游戏1、游戏2 团队的迷思 团队的基本概念 高效团队的特征 团队成员的角色认知 团队发展的五个阶段 团队的危险信号 第二篇：高效团队的创建与管理 目的：团队的磨合 案例2、游戏3、游戏4、游戏5 确立团队的愿景与目标 建立团队精神与文化 何谓团队精神 怎样建立团队的文化 怎样增强团队的归属感 怎样增强团队的凝聚力 团队角色分工团队责任 获取信任与尊重 团队沟通与高效团队会议 有效团队激励与团队机制建设 团队冲突的处理 第三篇：高效团队的领导 目的：团队的评估 演练：高效团队的评估 案例3、游戏6 团队领导的作用 团队领导的职能 团队领导的修养 总结篇：如何创建学习型团队 学习型团队的意义 学习型团队的五项修炼

查看详情>> 第一篇 分析解决问题七步成诗法 a) 陈述问题：问题的确认 b) 问题的分解：问题分类、确定问题的类型 c) 找出关键问题：二八法则 d) 制定解决方案 e) 论证方案，选出最优方案 f) 制定行动方案 g) 评估实施效果，不断进行改进 第二篇 分析解决问题的主要方法 a) 4M1E与5W1H法 b) 头脑风暴法 c) 鱼骨头法 d) 问题结构树法 e) 德尔非法 f) 目标绩效法 第三篇 解决问题能力的提高：智商和情商 a) 智商的定义及智商的四个唯度 b) 知识与智慧的区别：思维能力 c) 理性逻辑思维与感性创新思维 d) 麦肯锡解决问题的原则：MECE原则 e) 情商与情商的表现 f) 如何管理好自己的情绪？ g) 如何理解和协调他人的情绪？ h) 自我激励和激励他人 第四篇 解决问题能力的提高：管理、领导与团队 a) 提高管理执行力：计划组织和控制 b) 提高领导力：激励、沟通和决策 c) 提高领导力：权力与影响 d) 打造一支优秀解决问题的团队