查看详情>> 在审查阶段应用风险管理过程 审查阶段被及到产品交付后对文挡的审查，包括对风险管理过程的全面审查。 如果没有在项目生命周期的早期阶段实施风险管理过程，完成有效的审查是不可能的。这种审查不是困难，而是不可能。据作者所知，没有任何组织在没有实施有效的风险管理过程的情况下还可以实施有效的审查。原因包括: 1.不能区分目标、预期和承诺; 2.对于哪些风险是可以预测的这一问题，不可避免地产生了意见上的分歧; 3.发生谁要承担哪些风险的争论; 4.对于项目应该实现哪些基本目标这一问题的概念模糊; 5.避免"政治迫害"要求继续下一个项目的愿望。另外一个不明显的原因是:缺少一个能够有效总结企业经验教训的体系。 例如，在例12.1所述的投标过程中，→旦风险管理过程到位后，每次投标的中标概率估算都可以作为~种反馈，使以后的估算更加准确。如果没有这些先前明确的估算，也就没有有效的反馈。与此相似，本书第2部分讨论的对风险和应对措施进行的分解，使建立共同风险源和应对措施的数据库成为可能。如果没育以有效风险管理过程为基础的风险结构，这种数据库是建立不起来的。一般来说，有效数据库的建立必须以有效的风险分析为基础，而后者最开始是在缺乏足够数据的情况下进行的。从理论上讲，第二次实施风险管理过程时收集到所有的数据虽然很好，但在实践中、在开发和使用风险管理过程之前，我们不知道到底需要哪些数据以及如何存储这些数据，从而实现布效地检索。试图在实施相关的风险管理过程之前建立数据库是没有效率的，尽管从某种程度上讲这两项工作可以同时开展。 广义上，我们必须收集一些非正式的数据作为风险管理过程设计的出发点，这些数据将直接影响风险管理过程的过程设计。但是，对详细正式数据的收集以及对相关企业经验的捕捉取决于风险管理过程采用的结构。 在某种程度上，对于没有直接参与风险管理过程的大多数人而言，这种情况不间于人们直觉t认识的。这使得让每个人都理解以下原则变得非常重要:有效的审查必须建立在有般的风险管理基础上，对数据和公司经验的有敬捕捉必须建立在有效审查的基础上。没高风险管理过程也就意味着没有审查阶段，没有审查阶段也就意味着没有有效的数据或经验。对任何公司而言都存在着这种代价昂贵的、关系复杂的局限性。 在支持阶段应用凤险管理过程 支持阶段涉及如何处理完工后遗留的工作，需要采取一种被动和忍耐性的态度。产品可靠性的问题要直接追溯到构思或设计阶段:可靠性、可维护性和可用性的问题要追溯到设计阶段，但是也可能与计划、分配、实施或交付阶段有关。所有这些问题都是项目生命周期早期阶段的风险，它们有可能成为支持阶段的危机。在这种情况下尽早制定风险管理计划是可行的，但是实施风险管理过程已经太晚了。 产品回收是一个常见的经典例子。例如，对于医药产品而言，只有当许多病人感受到这些药物的副作用之后，才能发现这些药物具有危险的副作用。由于医药公司处于风险管理的"游戏"之中，他们从一开始就应该对药品可靠性的问题进行管理。前一段时间，美国发生的与"危险"设计有关的汽车产品问收，或许就是...?_个有说服力的例子。这件事的起因是欧洲汽车制造商发起的一项运动，即在设计汽车时就要考虑汽车达到使用寿命年限后回收再利用的问题。在这种意义上，汽车工业为其他工业树立了值得效仿的"典毡"。 对于那些负责拆除核设施(尤其是前苏联的核设施〉的人员而言，他们希塑当前考虑的闽题曾在构思和设计阶段得到了更多的关注。但如果对这些问题过于挑剔的话，那就大错特错了，因为他们当时采用的方法是可以理解政治态度的转变也不是容易预测的。关于拆除核设施的标准方法尚有待进一步的开发。 20年后，这些可以争辩的理由就再也站不住脚了，即使普通写字楼和公路的建造者也不能以此为理由进行搪塞。现今产品的设计人员如果不能对审查阶段的问题给予足够关注，以不懂法或不了解惯例为借口是行不通的，他们必须对他们的失误负责，即使这些失误不是法律上的责任，但也是道义上的责任.为了避免犯罪、避免导致经济上的损失.他们现在就必须对这些问题提出解决方案。 另外，某些特定领域项目所在的行业应吸收所有行业有用的经验，在发展的基础上不断推出好的做法和标准c在各行业之间共享这些好的做法是风险管理发展过程中的一项重要内容。

查看详情>> 将风险管理过程的实施从项目生命周期的计划阶段推迟到分配阶段具有深刻的影响。我们要从战略意义上的计划制定过程转移到战术意义上的计划制定过程。不管我们的项目与"轻骑兵发起冲锋"是否有相似之处，我们的思维模式从"说明为什么"转变为"要去做"。应用凤险管理过程时必须考虑到这些变化。 即使如此，分配阶段是我们通常认为的计划阶段〈参见表2.1)三个阶段中的最后一个阶段，因此如果我们不对项目生命周期的阶段结构进行细分的话，这种延迟是觉察不到的，另外，分配阶段仍然在实施阶段之前(参见表2.1)。所以说，如果识别到存在潜在的重大困难时，回身把它"摆平"还不算太晚。 相关讨论所述，我们现在关注的是如何分配资源以便实施我们的计划。在"行动范围"内，我们需要将合同准备就绪，达到签署条件，再做好做出承诺的准备，并制定合适的"行动计划"。 当在项目生命周期的这一阶段实施风险管理过程时，可能发生一个重要问题2缺少以风险管理过程为基础的战略计划。这意味着风险管理过程的战术计划在很大程度上是液费时间，因为它们所依据的假设通常是站不住脚的， 同时也没有考虑错误的假设所造成的影响。一般而言，为了做到切实有效，应把注意力集中在特定的战术区域及其决策上，或花力气重新解决本应该在前述阶段解决的计划、设计问题，甚至还有构思阶段的问题。 相比之下，如果在构思、设计和计划阶段已经应用了风险管理过程，分配阶段的风险管理过程就可以使用以前的这些辅助战术计划来制定过程。实际上，在制定战略选择方案时需要理解战术问题，例如在常规的决策树分析模型中，只需对战术性的选择方案进行操作性方面的完善。 定义阶段 在分配阶段第一次探讨6W的间题时，应该把重点放在用什么(资源)上，但是对所有的6W仍然需要进行协调处理。 项目经理对在这一阶段引入风险管理过程的期望值可能与下列因素有 关:紧迫的战术问题，确认项目计划已经制定完毕，可以"发放资金"，确认项目可以继续进行，或由这些因素构成的组合因素。大多数项目组成员可能有相似的期望值，尽管做出批准的董事会或银行可能会高完全不同的想法。在这个阶段一般很少对以前战略计划的假设提出质疑，但是如果是第一次将风险管理过程引入到这个阶段中，这项活动就不可避免的成为过程的一部分。对质量和项目管理效果的审查是这一阶段风险管理过程的关键内容，这就要求风险分析员必须具备机智的头脑和坚强的性格，顶住项目组的压力，当然寻求外部指导(对项目而言)也是至关重要的。当涉及到银行或其他外部投资组织时，保持与业主组织的权威性和独立性同样很重要。 与以前阶段引入的风险管理过程相比，在这个阶段中"质量审查"的需求显得更加突出。然而，尽快向整个项目组提供有用的反馈信息仍然是很重要的。如果负责实施风险管理过程的人员没有得到项目组的认可、没有成为项目组成员中的一部分，就会发生严重的问题，其结果是整个项目的风险管理过程有可能中途流产。 为了避免纯粹的装饰性分析，得到上级的授权以及聘请经验丰富的风险分析员是十分必要的。在这一阶段进行纯粹的装饰性分析不仅是浪费时间，而且具有危险的误导作用，它们是导致某些人对风险管理过程不信任的基础。对风险管理过程持怀疑态度的人可能曾被这~阶段所实施的无效风险管理过程"烧伤"过，他们没有认识到实际上这是实施风险管理过程中个别人的过锚，或者是聘请他们的雇主、指导他们的人员的过错，而不是过程中使用的 基本概念存在间题。每一种风险管理过程的应用都需要选择适当的方式和适当的时间，而且实施风险管理人员也不相同。其中有些人在处理特定的、熟悉的问题时得心应手，但是当他们处理以前未遇到过的情况时，表现出的灵悟性不足，这可能是理性认识上的问题也可能是经验t的问题。将风险管理过程的设计技能看做是一种技艺，并对其给予仔细地关注是十分重要的。这种技艺井不简单，要向工程师们提供两天的强化培训，这样他们就可以娴熟地掌握这种技艺井有效地开展工作。我们不想打击人们的积极性，但是我们确实希望尚未入门的人在风险管理过程开始之前就处理好不可行或不适当的问题，这样就可以避免错误发生及其产生的持续后果。 实际上，定义阶段做得好不好取决于启动的风险管理过程是否已经覆盖了所有重要的问题。如若不然，对整体项目进行详细的自下而上的分析就是一种时间上的浪费。相对而言，最好将时间用于以下两种具有替代性的分析形式上，具体使用哪一种形式取决于它们的优先级别。 1.对特定的战术问题进行自下而上的分析: 2.对项目及其环境整体进行自上而下的风险分析。如果风险管理过程是在项目生命周期的较早阶段引入的，我们要考虑的是在分配阶段对持续运行的风险管理过程进行重新审查，根据新获得的信息对一些战略决策进行重新审查也是十分必要的。定义阶段的任务可以集中于填补行动计划中的细节，为战术性的风险管理做好准备。对超越行动范围计划的含义进行进一步地审查可以揭示出新的见解，包括一些意想不到的结果。我们必须刻意寻找这些意想不到的结果，保持对需求重新思考的敏感性。但是如果以前实施的风险管理过程是有效的，这些意想不到的结果应该是例外，而不是普遍规律。 集中阶段 当在分配阶段第-次引入风险管理过程时，集中阶段的性质取决于上一节中讨论的内容。在实践中，风险管理过程的可行性决定着集中阶段的性质，而后者又决定着定义阶段的性质，这样就打破了定义阶段和集中阶段的可分割性和假定的前后顺序。也就是说，这更好地说明了风险管理过程各阶段之间关系的复杂性，表14.1中所列的项目生命周期和风险管理过程的整体结构就成为了一个有用的概念性模式，同时用切实可行的方式简化了复杂的现实情况。尽管如此，我们仍需要解决过程中超出这个模式范围的问题。例如，有时需要制定这样的决策，将可用的时间和资源用于战略性的自上而下的风险分析，目的是推迟资金的发放以及实施阶段的开始。这-点在风险管理过程的很早阶段就需要明确，因为与集中于战术决策的风险管理过程相比，其中涉及到针对定义阶段的完全不同的启法。 如果风险管理过程是在项目生命周期的以前阶段引入的，我们要考虑的是在分配阶段对持续发展的风险管理过程的重新审查，到了集中阶段性质就完全不一样了。这种情况下，在不同的方法之间做出选择己不是问题了，但是，方法上的改变不仅仅是对细节的改进。例如，与本书第2部分讲述的风险管理过程相比，以前的风险管理过程可参见例14.1至例]4.5，其重点是设计阶段。分析风格上的变化未必就是以前过程的失败，重要方面发生变化是在意料之中的。原则上，用于项目生命周期中各连续阶段的分析风格上的转变是有必要的。在实践中，根本性的改变更易于管理，而且这些改变发生的精确的时间不一定严格遵循项目生命周期的阶段结构。 后续阶段 风险管理过程后续各阶段(识别、结构、所有权、估计、评价、计划和管理阶段〉的性质取决于以前各阶段及本书第2部分讨论的一般原则。细节内容不在这里进行阐述。但是，有必要强调指出:如果在定义阶段和集中阶段不能解决由于风险管理过程引入较晚而引发的问题，那么在项目生命周期的其余阶段风险管理过程也是不完善的。而且，如果以前的风险管理过程能够适应分配阶段的需要，它们将为持续发展的风险管理过程提供必要的基础，从而保证风险管理过程的有效性。

查看详情>> 在设计阶段应用风险管理过程 在项目生命周期计划阶段启动的风险管理过程，开始于定义阶段，这样做符合对风险管理过程进行合理完整的设计。将风险管理过程的启动从项目生命周期的计划阶段转移到设计阶段，必然要求增加对项目什么(what)的关注，而减少对项目哪种方式(whichway)的关注。这样做时需考虑对以后各阶段的影响。在设计阶段启动风险管理过程，使强调的重点发生了重大变化，但这并不是一个全新的过程。 定义阶段 当在风险管理过程的定义阶段解决了关于6W的问题，重点将从哪一种方式(whichway)和何时(when)转移到设计什么(what)，但对这6个W仍需进行协调处理。 因为设计本身就容易变化，其中可能有一系列的截然不同的概念需要比较和选择，因此对过程的要求也更加严格。另一个对过程要求更加严格的原因与项目生命周期后期阶段的6W问题需要更多的投入有关。例如，项目生命周期的戚本和收益问题，包括在某些情形下项目产品的最终处理，由于可以明确的内容有限，与之相关的不确定因素会更多。因为通过修改设计来反映这些问题的余地变大了，因此为了抓住提前启动风险管理过程的机会，正确理解这些问题就显得非常重要。由于在设计阶段引入了风险管理过程，所以为了理解整个项目生命周期中的问题就需要投入更多的精力。这样做对风险管理过程的以后阶段很有好处，对项目整体也会产生直接的利益3 集中阶段 当探讨应对风险分析应投入多大的努力时，将重点转移到设计方案的选择上是非常重要的。可以使用与通用风险管理程序相似的程序就能满足要求，但是有必要对它进行形式上的修改，而且可能需要更加根本性的结构上的修改。这里的基本问题是对风险管理程序的恰当设计，以及这种设计与以前的设计有何不同(因为风险管理程序最初与项目的设计阶段有关)。 一位业主想实施风险分析以确认(或否定)一种设计决策，即确定LNG(液化天然气)的存储规模。存储液化天然气的目的是为了在生产和运输之间起到缓冲作用，拟建的生产和存储设施位于加拿大北极高寒地带的迈维里岛上。运输过程中，使用破冰油轮将液化天然气运到美国东海TL顾问小组负责研究各种不同的运输方案，另一个顾问小组负责|研究液化天然气装置的可靠性问题。根据其他文献的论述，所做的分析不仅进一步确定了存储规模，而且指出了液化天然气生产设施中还需要二次压缩装置。 对通用的风险管理程序进行形式上的修改很重要。例如，用"分装置"或"子系统"代替"活动"，用"储运损耗的原因"取代"风险源"，巴兰险发生的概率替换为"故障停机平均时间"等。 风险、应对措施和影响"的结构变成了"组件、储运损耗、应对措施和影响"的结构，但是名称约改变并不影响所用的模型或计算机软件。 这个实例引用的文献具体论述了在这种情况下需要做哪些形式上的修改，以及应该保留哪些内容。对于这些问题的更加全面的论述，请参见查普曼的论文。 识别阶段 在般风险管理程序的识别阶段，将重点从以活动为基础的计划转移到项目的基础设计，这涉及相关风险范围的变化

查看详情>> 监管理危机 风险管理的-个主要问题是避免导致危机的意外事件的发生，但是，不对危机事件做任何准备是很不明智的。"危机"可以定义为t一段极度危险或困难的时期，或一个主要的转折点。制定一般意义上最好的应对措施的基础是洞察力、有效的信息系统、事先做好准备、能够迅速做出反应以及果断的决策风格。如果把危机管理看做是对不能预计的重大事件的应急管理，那么非常有效的危机管理策略将有助于减少对可以预计事件的应急计划编制投入的时间。这种观点所述的对制定"一般应对措施"的考虑是相辅相成的。 滚动发展行动计划… 行动范围"的概念对于避免被浪费的起阻碍作用的详细计划编制是非常重要的。它的部分作用在于明确"哪些问题是不重要的"，这与明确"哪些问题是重要的"具有同样重要的作用。理解了这…概念的重要性，就不难理解滚动发展行动计划是管理阶段的一个至关重要的、不断发展的方面。 我们再回到以前使用的美式橄榄球的比喻上来。在比赛过程中我们需要宣布开始下一场比赛，从项目风险管理的角度而言宣布"开始下一场比赛"可能是最贴切的比喻，当然下象棋的比喻在这里也很适用。下象棋时，棋手为了走好下一步棋必须尽可能提前计划好走棋的步骤，但是即使象棋u大师"在比赛时也不能从一开始就计划怎样将对方置于死地。出于同样的原因，我们需要对风险管理中的计划范围进行限制。在我们看到事情发生之前，制定过于详细的计划是具有阻碍作用的，是时间上的浪费。但是战略意义上的预测需要超越下一步棋或下一场比赛，象棋大师和其他棋手的一个主要差别就是:在不对所有可能的方法进行详细分析的情况下，预测处理将要发生情况方法的有效性。一些有效的方法包括: 1.适用于经过更新的将要实施于所有活动的详细计划中，应明确规定承担风险的所有权或责任，以及预期的进展情况。 2.需要管理层给予持续关注的风险/应对措施优先级的简短清单，其中应强调在优先级方面可能发生的变化并预测其变化趋势，同时明确规定所有权和责任。

查看详情>> 对阶段结构所做的进一步细分对于讨论风险管理过程如何应用于项目生命周期的后期阶段是很再用的。 交付阶段涉及到投产和移交。在表2.2中，"对基本可交付成果的核实"这个步骤涉及到核实项目产品的实际用途及其作为整体系统的实际性能。项目产品的这些性能有别于它的设计性能或在实施阶段的组件性能。此时进行实施阶段上的"协调与控制"已经太晚了。 如果项目的产品不能满足合同规定的性能规范，在项目生命周期这一阶段首次引入风险管理过程通常为时己晚，除非在此之前大多数项目高级管理人员已经被解除了职务。在这一阶段首次引入风险管理过程需要激进的思想，因为许多严重的问题已经不言而喻了，公司和个人的声誉都变成了拦路虎，使得这一过程的引入难上加难。 但也有例外情况。例如，如果大部分问题是由业主或第三方引起的，那么以前未使用风险管理过程的承包商在这个阶段引入"可争辩的风险管理过程"就会发现这样做是很有用的。因为项目情景回路可以证实为什么承包商应得的报酬远远高于直接成本的增加〈参见例8.4、例8.5和例8.7)。例如，在制造用于海峡隧道的特种车辆时，由于政府安全检查员的特殊要求，在项目后期提出了一项设计变更，但是业主并没有因此而推迟要求的交货日期。这样一方面导致了平行工作量的增加，使后续重新设计的成本变得更加昂贵:另一方面导致了人员的增加，这意味着工作人员在总体上不如以前经验丰富且更容易犯错误，等等。从强调重点这一角度而言，这种"可争辩的风险管理过程"使用的方法与本书第2部分讨论的风险管理过程完全不同。从集中阶段来讲，设计的风险分析应服务于完全不同的目的。它涉及的不是制定有般的决策的问题，而是解释仅由承包商制定有效的决策是不够的，业主和第二方当事人必须承担相应的责任。 如果考虑是否放弃项目，针对集中阶段应使用一种完全不同的方法。这种方法与以前在设计阶段和构思阶段讨论的方法类似。但是，预防胜于治疗，尤其当项目风险管理过程是在定义阶段或设计阶段引入的，产品的性能又是按照"目标"、"预期值"和"承诺"进行定义的。对产品的性能进行修改是可行的、有般的，对性能标准的修改也可以在促进平衡关系的体系中实现，因为这个体系首要的作用是确定承诺。在业主与承包商的谈判中，如果涉及业主组织中"用户群"的问题，他们之间的对话就已经超越了应该放宽哪些承诺条件的问题，他们考虑的是可以在哪里接近或超过目标，从而捕捉到机 例如，对于一种武器系统而言，实现最大质量的规泡要求可能是不可行的，但是增加一些质量是可行的，而且会再效，即在同样的平台上，使用较少数量的武器达到的总体性能比原来预期的要好得多。在这种情况下，董事们应该鼓励捕捉这种机会，即便合同要求的是固定总价，并对不能实现性能要求时处以很高的罚金