查看详情>> 资源配置的一部分工作就是要根据实施企业战略目标时遇到的困难和要求，把企业员工的能力、态度和经验进行组合。如果这个组合对实施计划的支持不足，那么可能大大削弱获得成功的可能性。核心管理团 队的成员也必须对执行的成功承担责任。 也许要解决员工拒绝改变以及其他人力资源问题的最简单的方法就是在计划过程中尽可能地把很多的经理和员工都包括进去。虽然很耗费时间，但这种方法增进了理解、信任、参与感、归属感和合作意识。 表4.3是一个基本模型，说明具体的企业责任。这个模型也提供了邀请经理们和员工参与的方法，促使他们愿意为战略要求提供精妙的解决方案。这个模型还可以作为普通员工的有效沟通工具。 表4,3 组建一支强有力的队伍来执行战略是迈向成功的第一步。组织很少能够把执行一个新战略或调整一个旧战略需要的拥有所需能力、态度和经验的人员全部配置到位。填补这些重要职位，使他们在战略计划中各司其职是实施战略的一个组成部分。把在文化、经验、专业知识、价值观和管理方式上全部都符合要求的人员补充进来，支持企业战略目标的实现，是非常重要的。

查看详情>> 另外一项经常被忽略的资源则是完成战略计划必需的人力资源。报酬和激励应和战略目标直接挂钩。无论战略计划得有多好，如果不把成果和奖金、职位挂钩，员工就没有积极性把战略执行好。人力资源的招聘、激励和管理对企业实现战略目标是同样重要的。 ，这些系统要和整体战略目标结合在一起。例如，联邦快递为实现即曰送抵的使命，建立了一个通信系统，可以对过境递送的每一个包裹进行追踪。这个系统可以即时通报任何一个包裹最后可知的下落。该系统使联邦快递在全国经营着21000辆送货车，这些货车每天平均停靠72万次取送货。相似的例子还有，宝洁公司每年接到90多万个投诉产品问题或抱怨，以及有关口味的电话需要处理。没有一个公司在支持系统不到位的情况下执行预期战略目标能够成功。特别优秀的支持系统还可以增强公司的优势，增进企业在市场上的竞争力。 组织责任 "我对我们士兵、对他们的父母家人、对国家都负有责任， 所以必须及时撤掉那些不符合最高标准要求的指挥官的职务。 不是真正的指挥官却被放在指挥官的位置上，这是错误的。所 以我的工作就是要考虑人员应该怎么安排。” 乔治?马歇尔将军（GeorgeC.Marshall) 组织责任是保证企业内所有员工和团队都清楚地了解管理层的期望是什么，了解在完成关键目标、计划和目的时，他们自己的具体任务是什么。    

查看详情>> 会影响到其战略能顺利实施还是会付之一炬。投入太少会减慢甚至终止企业实现战略目标的步伐，而投入太多则会浪费宝贵的资源，降低财务回报。为实现战略目标分配充足的必需资源时必须谨慎。 有些战略计划可能要求企业要做投资计划的变动。惠而浦公司倡导"高品质快递"，要求产品快速及时地送抵批发商，90%产品应在24小时内送到，其余的10%在48小时之内送到。提供卓越的客户服务，保持客户满意度这个目标，就要求企业后勤部门要付出巨大的努力。因此公司的资源和资本分配上必然会发生一些变化。 增加预算执行新计划时，管理层必须准备好可以随时根据不同行动对整体战略的贡献，调整原预算分配。现金流预算要能够预测到完成计划的过程中出现的现金不足问题。下面是一个预算样本（表4.2): 表4.2半年期现金预算样本 现金预算[单位：千美元] 预期的现金平衡水平：5000万美元 在上面样本这个例子中，根据计划的实施情况预测现金流的这个事业单元就需要再另外分配100万美元来弥补3月、4月、5月三个月的 项目资金不足。在最后，可用现金有盈余，可以来偿还100万美元的现金投资，且还有一个小的回报。假定这个事业单元对企业的整体目标有贡献，那么这项投资应该就是值得的。

查看详情>> 资源配置"得起他们想干的所有事情，因此资源必须要进行分配。战略计划的本质就是要把资源配置到那些最好的有发展潜力的领域去。”雷金纳德.琼斯（ReginaldJones)通用电气前董事会主席本章讲的都是执行。我们一直强调精心构思行动计划书的重要性。但是，管理团队通常都会对战略计划感到失望，不是因为计划本身，而是因为很少能有清楚明确可操作性强的行动计划来支持战略。因此，带着这样的想法和体会，我们要继续抽丝剥茧，把洋葱皮一层一层剥下去，对制定明确的行动计划以及根据计划执行的问题进行深入分析。 在前面一部分，我们强调首先很有必要对计划所需的资源予以明确。进一步明确所需资源之后，就要考虑资源配置了。资源配置是为了实现关键性战略目标，调拨必要的资本、技术、物质和人力资源。在调拨人力资源时，要注意评估员工个人/团队的能力和他（们）在过去的业绩和工作表现。缺乏将必需的资源配置给关键战略目标并帮助其实施的能力，导致了很多企业失败。 评价一个组织的资源配置做得怎样，主要看以下几个方面： 每个重要行动是否都配置了足够的资源。 在加大工作量之前，是否对员工个人和团队的能力与业绩已进行过测评。 在每次行动中，员工个人和团队是否都有明确的任务。 执行战略的困难在于无法把行动计划和根据长、短期战略优先项目进行的资源配置联系起来。组织的事业单元需要足够的资源来发挥他们的专长，从而实现企业的战略目标。要对资源做好充分的预算，并且要有合适的受过培训的人选来执行这些战略任务。一般情况下，制定财务预算是在战略计划过程之外以完全不同的方法制定的。通常不考虑企业目标的完成情况，而是审查实际预算与费用和预算目标之间的差异有多大。  

查看详情>> 保险业经过近十几年的快速发展，已经在整个国民经济尤其是金融体系中发挥着越来越重要的作用，这样的成就绝对离不开庞大的保险销售从业人员群体，他们在保险业发展过程中发挥了举足轻重的作用，也为社会公众了解保险、享受保险，发挥了积极作用。 寿险从业人员分级分类管理是目前推进的重点工作。自2012年初就根据北京保监局的指导意见，开始启动保险销售从业人员资质分级管理研究工作。两年来，协会抽调行业业务骨干组建了专项工作组，对保险发达国家和地区以及国内其他金融服务行业（银行业、证券业等）在从业人员资质分级管理方面的做法进行了充分调研，并结合保险行业实际情况，起草制定了《北京销售从业人员销售资质分级管理方案》。目前协会正积极统筹开展各项准备工作，预计在10月底可以测试运行，2015年初基本具备正式上线运行条件。 之前，北京保监局提出要“控制增量 改善存量”，分级分类管理制度是“控制增量 改善存量”的实现方式之一。现有部分从业人员的专业水平不高，一定程度上影响了保险业的发展，所以要提升、要改善。 从控制增量的角度看，比如，学历要求应提升。学历虽然不是大问题，但学历确确实实在一定程度上决定了一个人对知识了解的深度和广度。今天的北京，本科学历已经很普及了，对保险专业知识的要求也越来越高。所以，提升学历门槛是必然趋势，不过提升学历门槛不是出发点和落脚点，我们的核心是切实提升销售人员的保险专业知识。如果没有专业知识的学习和积累，仅凭自己的理解去讲专业的保险知识，就有可能侵害消费者的利益，甚至成为销售误导。从这个角度讲，只有具备高水平的保险专业知识，在销售过程中才能真正保护消费者权益。分级分类管理就是要解决这个问题，从前瞻性的高度来看这个工作是迫在眉睫的。 我们首先要做的工作是资质认定，简单讲就是卖什么类型的保险产品就要取得相应的销售资质。只销售普通保险产品，比如寿险、意外险等以保障为主的产品，那通过现有的资格考试就可以了；如果销售带有投资性质和理财性质的产品，就需要具备中级和高级资质。比如销售分红险和万能险，这类产品对金融类知识有较高要求，需要通过学习掌握该类产品的专业知识，取得中级资质后才可以销售；比如销售投连险和变额年金，这类产品对金融知识的要求非常高，销售此类产品就要取得高级资质。今后不管销售何种类型的产品，必须取得相应的资质，这样才能真正建立起北京地区寿险行业销售标准。 随着经济的进步，保险行业也在整体提升，相信在众多保险销售人员的不懈努力、孜孜进取下，保险行业一定会迎来更广袤的蓝天。