查看详情>> 拥有顶级团队的最佳上司明白“定时报到”的重要性,也知道应该掌握每位团队成员的情况。如果做不到,那么团队就会逐渐产生隔阂。 团队管理十大技巧 1.立即摆脱表现欠佳的人员。如果你能马上摆脱这些像癌症般有害的成员,那么会为自己节省很多时间,也会与其他团队成员的关系更为友好。 2.让对该职位领域拥有优良态度和优秀技能以及十分重视细节和后续贯彻工作的人填补空缺职位。许多企业在招聘时,很重视工作态度和技能,但在判断一个人对细节和后续贯彻工作的重视程度方面做得很差。 3.为团队设定愿景,并设立达成愿景的里程碑。你是团队领导者。这表明,为团队设定目标就是你的职责之一。这个目标不一定得是重大的成功。只要描绘你在未来几周/月/年想要完成的事情即可。里程碑能让你告诉他们自己的表现。 4.跟进并提醒团队在前往里程碑的路上做得如何。这一条听起来简单,但许多团队领导者会忘记告知团队成员,在完成计划的过程中,他们的表现如何。如果通报情况的时间间隔太长,那么人们的注意力就会飘散到其他地方。 5.同意遵守会议规则。会议应该准时开始和结束。同样,团队成员不能在开会时迟到。这一点不能在团队内部搞差别待遇。就算迟到的是团队里的明星销售人员,他(她)也应该和其他人一样,为自己的迟到负责。 6.定期与每位团队成员进行面谈,至少每月一次,最好每两周一次。拥有顶级团队的最佳上司明白“定时报到”的重要性,也知道应该掌握每位团队成员的情况。如果做不到,那么团队就会逐渐产生隔阂。 7.减少全员会议的次数,更多地与相应的工作人员进行小规模会议。顶尖人才讨厌自己的宝贵时间被无休止的会议所侵占,而且这些会议他们真的没必要参加。如果只和最需要的人开会,会议数量更少,团队也会更快乐。 8.进行年度绩效评估,并讨论团队成员的发展需求。这是高绩效团队和低绩效团队之间的一个重大区别。是否进行及时的绩效评估是团队绩效的重要预报器。最优秀的团队领导者会为此花时间,团队成员也会重视这件事,并在他们需要进步的领域做得更好。 9.让团队成员负起责任。如果有人不做好自己的分内工作,那么你就得和他(她)好好谈谈。如果不这么做,其他尽职尽责的团队成员怨恨工作不卖力的人,但更怨恨你。 10.至少每年衡量一次团队的进步。团队领导者应该养成习惯,每年以一些工具为标准,评估团队的绩效。让团队成员将其自己的评级白纸黑字记录下来,领导者能够通过这些评估其长处和短处; 你会发现,这样做更容易就需要改进的地方达成共识。

查看详情>> 一酒店成立于2000年，组织结构中除了一线的客房部、餐饮部、后厨部外，还有相应的职能类部门（财务部、人力资源部、办公室）及工程部、工程维修部、林果部等部门。其中，工程维修部门主要的维修内容是：修灯泡，换水管，刷墙，修门，开锁等各种事项；其员工大都是老员工，平均年龄在35岁左右，在酒店工作达5年以上，随着年龄增加，这些员工在企业的工作积极性越来越差，老油条的员工越来越多。 其他部门对该工程维修部门的意见也越来越大，主要反馈他们工作服务不及时。反映这个问题最多的是客房部，主要是客房部向工程部提出服务需求，程序如下：入住酒店顾客在使用客房过程中，发现电话不通、网络不通、锁头坏了、水管漏水等等事项，向客房服务员提出，客房服务员然后将这个信息转发给工程部，工程部随后派人去维修。 工程维修部认为：客房部的服务员被动工作，往往很简单的事情都让工程部维修中心支持。这样就造成工程维修部出现工作繁忙、维修工作顾不过来的局面；同时，维修内部工种主要分为水工、电工、木工，各工种各管自己工种的事情，这样在维修过程中，当客房部出现灯泡损坏或者水管损坏的问题时，维修部门往往是各工种的人员维修各工种的工作，使得工作效率低下。    如何解决工程维修部门的工作效率，以及如何调动起大家的工作积极性，成为该酒店管理人员头疼的一个问题。 【解决方案】 对于工程维修部的员工工作积极性不高、与客户部发生矛盾事宜，提出的解决方案是： （1）对于维修工作要进行工作量的确定，即工时的确定，根据维修任务的难易程度、维修时间的长短等综合因素的考虑，确定每一项维修任务的工时，形成《维修项目工时表》这样一个工时标准。 （2）在工程维修部设立一个呼叫调度岗，针对各部门报修的情况，由维修班呼叫调度岗人员根据维修任务的难易程度进行派活，并详细记录部门员工的《维修工作工时累计表》；员工根据各自每天的维修任务量核定出自己的工时，达到多劳多得，调动员工的工作积极性。 （3）针对工程维修部人员工作量适中，但人员紧张的问题，其主要原因是在于员工忙闲不均，人员不能有效调配，员工工作质量难以控制的问题，建议培养“万能工”来提高工作效率，降低人工成本。 （4）对于维修过程中一些简单的维修项目，可以由维修部人员定期对相关部门进行系统的培训，以充分发挥各部门人员的作用，以降低维修成本。对于各部门承担维修任务的员工，可以通过一专多能维修津贴的模式来给予激励，充分调动起大家的工作积极性，将工作效率提高，实现整体绩效的提升。 基于维修人员核心工作职责及工作特点，在对维修人员建立工时标准的基础上，顾问团队为该酒店维修人员设置了量化绩效考核指标，并进一步完善了酒店的绩效考核体系。同时，为保障绩效考核体系的顺利落地，帮助该企业搭建了相关的配套机制和措施，并在落地实施的过程中提供多次指导和培训等服务。 经过顾问团队与酒店方面的共同努力，顾问团队为酒店设计的绩效考核体系，在酒店实现了很好的运用。该绩效考核体系，有效提高了酒店员工的工作积极性，同时也协调了酒店各部门的配合工作，酒店各部门员工不再有负面不满情绪，通过该绩效考核体系，不仅提高了酒店员工的工作积极性，也促进了酒店更好的发展，实现了员工与企业的双赢。 由此可见，一个完善的绩效考核体系对于酒店至关重要。

查看详情>> 社会中，A公司是一家成立于20世纪90年代、总注册资本1.3亿元、现有员工近200人，已实现累计开发面积超过150万平方米，总计投资超30亿元且拥有一级开发资质的中型房地产开发企业。2008年该公司实施全面绩效管理，并制定了严格的绩效考评指标体系。该绩效考评指标体系在平衡计分卡（BSC）的思想理念指引下对“公司整体经营计划”的目标进行分解（NBO），同时结合项目开发全过程的关键节点计划完成情况，对高层和中层管理人员进行关键绩效指标（KPI）考核，对普通员工进行工作计划考核。其中，高层管理人员按年度进行考核，中层管理人员按季度进行考核，普通员工实行月计分、季考核。该绩效考评工作由HR部牵头，经营管理部负责绩效目标制定及考核，HR部负责考核数据的搜集汇总及绩效薪酬核算。 A公司引入全面绩效管理后，在一定程度上提高了员工的工作积极性和公司业绩，但随着公司的不断发展和业务渠道的拓宽，该绩效考评指标体系的弊端也逐渐暴露出来，如经常出现部门目标超额完成，但公司整体业绩却未见实质性提高，项目进度慢，部门间协作不良等问题。为此，公司决定引入管理咨询公司N，对公司的绩效管理进行彻底的诊断，并提出改善措施。 N管理咨询公司通过问卷调查、访谈、座谈等方式，对公司绩效考评制度进行了详细的分析诊断，找出了该公司绩效考评体系目前面临的主要问题及原因，如下： 第一，绩效目标纵向支撑弱。首先，月度计划占考核指标体系的75%，但月度计划采取从下往上逐级汇总的方式制定，因此，不能有效地支撑公司年度经营目标的落实；其次，缺乏对公司战略目标的有效分解，公司年度目标制定与战略目标脱节。 第二，职能部门与项目间横向拉动乏力。首先，节点奖励力度弱，且未以项目整体开发结果为导向，以项目结果为导向的横向拉动及部门间协同力度弱；其次，项目一、二级节点控制偏少，部门月度计划节点安排有较大的自由裁定空间，月度计划考核对横向目标一致性、耦合性的驱动力度弱；再次，职能部门与项目部考评指标缺乏直接联系，双方协同性较差，且互相推诿责任，项目进度常不能达到预期目标。 第三，考核不客观。首先，项目关键节点缺少基准周期标准，不利于通过基本目标和挑战性目标设定以及对非长期性的周期项目进行正向激励；其次，员工个人业绩采取强制排序方式，部门负责人考核压力过大，反而易造成平均主义（轮流坐庄）及唯结果导向，从而疏于业绩及技能的沟通指导。 基于以上问题和原因，N管理咨询公司通过与A公司各级管理人员进行详细的沟通和讨论，提出了“减少对员工绝对奖惩的压力，通过给压力、留空间、讲艺术并举的方式促进员工业绩及能力的提升”的绩效考评思想，将考核和激励有机地结合起来。其中“给压力”是指部门业绩排序结果决定部门负责人、部门员工绩效工资总额的增减：“留空间”是指部门内取消员工业绩强制排序，员工按实际考核分数参与部门内奖金分配，给部门负责人留一定的变通空间：“讲艺术”是指用业绩压力促使部门负责人用感化、奖励、辅导、交心等领导艺术帮助员工业绩提升而非追求对员工的绝对奖惩。 同时，根据A公司的具体情况及经营特点，N公司决定采取以下措施对原有考评制度进行优化： （1）通过对战略目标进行分解并制定年度目标，再将年度计划分解为季度、月度目标，形成以分解到月度的年度职能计划+项目计划+当期临时安排为重点的月度绩效指标相结合的考核指标体系，并强化自上而下的目标分解体系。 （2）从节点重要性、可控性两个维度全面梳理并定义关键节点及一、二级节点作为计划考核控制重点；其中关键节点由公司总裁及各总裁助理组成的项目管理办公室（PNO）进行控制，并将控制结果纳入PNO相关人员的绩效考核中，一、二级节点作为部门总监及项目经理月度考核控制点及考核指标，一般员工则以月度计划完成率作为主要考核指标。 （3）参照公司以往工程进度及行业标杆企业工程运行进度制定各级节点的基准周期，以提高考核结果的客观性，同时，设计基于项目最终开发成果及部门节点业绩表现的激励机制，以提高员工积极性。 （4）根据部门业绩排序结果确定部门绩效工资总额，在此基础上确定员工业绩排序，按达标率分配奖金。同时部门负责人及HR部应及时就绩效考评结果对员工进行反馈、沟通和辅导，从而提高员工工作技能及工作积极性。 管理心得： 绩效考核在企业HR管理中发挥的作用越来越大，然而作为企业管理人员尤其是HR工作者，绝对不能仅仅将考核作为奖金分配的工具，而应该把考核作为企业HR管理的基础，为人才的选、用、育、留提供依据。

查看详情>> 一般来说，麦肯锡的实习生很有机会拿到转正职的机会，但有位实习生却因为不经意冒犯了资深顾问而被腰斩。后来和几位前辈和朋友聊天过程中才发现专业的顾问除了要超聪明、具备优秀的问题解决能力、杰出的领导力、还要“够柔软（Flexible）”，才有可能获得内部同仁的支持协同以及外部客户的长期支持。 《Give and Take》是最近很红的一本书，商周也特别撰文推荐，值得提的是里面有个章节叫做<The Power of powerless communication>正好提出几个方法或许可以拿来“练习腰力”。特别引用书中研究和身边案例希望对于做人处事有点帮助： 1. 懂得放低姿态，才能够真正获得认同 （缩小自己放大他人） 有位才26岁的组织心理学博士受邀到军中授课，但诡异的是台下的军官们都是校将级的，而且还比自己大20、30岁，一开始她还很有自信以为自己满腹经纶可以让军官们满意，但没想到不仅上课反应冷漠，那天课堂结束后收回的回馈单还被钉得很惨：“是很有学问，但是根本没抓到我们想听甚么嘛！”“天阿，竟然比学校讲台上的东西更学术！”“根本学不到甚么…”，在这么惨的情况，你能想像他三个月后不仅全身而退，而且竟然让这些校将级的将领们称赞不已。 其实前后上课内容都一样，只是在她开场的时候运用些小技巧让自己放轻松，也刻意放低姿态，比如说在下一堂课对着台下已经很不耐烦的高官说：“我知道你们有些人可能这样想“拜托，这个12岁的小朋友可以教我们甚么阿！？””台下的将领们突然陷入尴尬的沉默，1秒、2秒、3秒，就这样5秒后有位上校突然说：“那太夸张了，我是说你大概只有13岁吧！”就这样全场爆笑，但这些高官们也就开始放下自己的架子，也才慢慢发现这博士真的有料！ 一样的内容，但好的开场真的是成功的一半：适时放低姿态更容易获得信任。 2. 聆听需求并对症下药 ，真心换真情 试着回想上一次你去买眼镜的经验，业务是怎样跟你推销的呢？是哪个业务才让你成为死忠顾客呢？为什么？书中调查了几百位眼镜销售员，并去除智力和年资等潜在影响因素，得出了这样的结论：“业绩表现好的业务背后都有共通的秘诀就是‘帮助客户的心态，而不是拼命要客户掏出口袋的钱。’”这就像是那些有专业能力且真正用心的医生才会有一群很依赖他的病人，因为病人知道医生不会乱给药，而是会先对症下药，有时候甚至会透过关心让你在诊断过程中更放心，渐渐得你会觉得他好像是你专属的家庭医生。 想像一下，当你走进眼镜行，你可能会有个预设心理：业务肯定又要开始推销他们家最好赚的产品了，大多业务也的确这样；只有很少数的业务则会先想怎么帮你，比如说，他们很有可能会问这些问题： “请问之前有来过吗？”（想先接续上次的进度以避免浪费双方时间）、“平常有运动吗？”（想了解客户身体状况和潜在需求）、“怎么会想要买这支？大概预算多少？有甚么考量呢？”（想为客户提供量身订做的服务） 聆听需求不仅是业务的重要能力，也是每个人都应该去学习的能力。真心不一定换真情，但只要不真心客人就很容易花心。 3. 先请求帮小忙再帮大忙。试试看先请教意见，再忙也会尽量帮你 Annie白天是某公司的科学研究员，晚上则利用时间来攻读MBA，已经蜡烛两头烧了没想到公司却要求配合出差，在这样的情况下她不仅没有失去工作，反而争取到公司提供租车和公司董事会专属的私人飞机坐位，公司还答应若私人飞机没有空位还补助商务舱的费用。究竟她是怎么办到的？ 一般来说大多数的人遇到这样的情况应该会很气愤，Annie也是。但她并没有马上去打听其它公司的相关办法并列下要争取的条件，而是去找人资主管询问她的情况应该怎么办比较好，她的说法不是要求人资要做些甚么，反而是用一种面对困境然后希望比较有经验的人资主管来帮她。人资主管先针对Annie的情况给点建议，后来又因为Annie的要求所以去帮忙跟Annie的主管谈。一开始主管是站在要帮公司省钱的角度所以婉拒，但后来经人资主管几次沟通最后竟然愿意提供私人飞机坐位和租车。 总结一下，除了硬实力，我们也该培养软实力：一直太强势反而可能会让别人反感，不妨放低姿态会让自己更好相处也能多结善缘，像是可以多自嘲或是多跟别人请益；并透过专注聆听找到对方的需求，尽量去帮助对方，真心不一定换到真情，但不真心有一天会发现周遭的人也不是真心的. 低调做人，高调做事的6大技巧 低调做人，会一次比一次稳健；高调做事，你会一次比一次优秀

查看详情>> 名叫：《杜拉拉升职记》的书，非常畅销，书里面教我们如何寻找好工作及对我们的指点，更多的则是教我们如何在一个拥有严格“丛林法则”的外企生存和升职的秘诀，毕竟优秀人才太多，真正发挥出来的并不多，如何用事实说话，展现自己的优秀，是任何一个职场新人都要学习的。 当然，何为优秀？评判标准有很多。专业知识与实践的结合、灵活的应变能力、较强的抗压能等等，都是优秀的评判标准。通常情况下，你的表现和能力好还是不好，大部分还是你的直接主管说了算，所以优秀的人才要学会如何获得上级的认可，而与上级保持一致性是重要的法则之一。 杜拉拉刚升职做广州办行政主管的时候，曾经很为与她的上级玫瑰沟通伤神，经常因为沟通问题而造成“结果一报上去，玫瑰骂人的电话又到了”。 看拉拉怎么解决： 现在的问题是，她不能正确地做出判断，到底哪些问题该请示，哪些问题该自己做决定；在公司政策许可范围内，到底哪些事情的处理只要符合政策就行，哪些又该特别按照玫瑰前辈的专业经验来处理…… 拉拉找不到更好的办法，只得在和玫瑰建立一致性之外，认真研究了玫瑰主要控制的方面，找出规律后，拉拉就明白了哪些事情要向玫瑰请示并且一定要按玫瑰的意思去做，只要玫瑰的主意不会让自己犯错并成为替罪羊，她便决不多嘴，坚决执行；哪些事情是玫瑰不关心的没有价值的小事，拉拉就自己处理好而不去烦玫瑰；还有些事情是玫瑰要牢牢抓在手里的，但是拉拉可以提供自己的建议的，拉拉就积极提供些善意的信息，供玫瑰做决定时参考用。几个回合下来，拉拉就基本不再接到玫瑰那些令她惴惴不安的电话了。 所谓与上级保持一致性首先要求对自己的工作职责有清醒的认识，明白什么是自己的活儿，这些活儿里，哪个是最有价值的，也是领导最关注的，这一点对新晋职员尤其重要，所以工作前先要积极与上级沟通，明确自己的工作职责以及他对你的期待。 就具体工作而言，与上级保持一致性要求：上级觉得重要的事情，你也要觉得重要；上级认为紧急的事情，你也要认为它紧急；报告紧急而重要的事情，而其它则可以根据情况决定是否报告。