查看详情>> 第七条公司法定代表人对公司财务预算的管理工作负总责，各公司应设立财务预算委员会或指定公司财务管理部门负责财务预算管理事宜，并对公司法定代表人负责。 第八条财务预算委员会主要拟定财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行 中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况,督促公司完成财务预算目标。 第九条财务预算编制在公司财务预算管理委员会领导下进行，公司财务管理部门具体负责组织编制、审查、汇总、上报、下达;负责预算执行和日常流程控制；负责预算执行情况的分析和报告？负责预算执行情况考核等。 第十条公司内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务预算委员会做好公司总 预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与公司财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。 第十一条公司是财务预算执行单位，在公司董事会或公司经营层的指导下,负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受公司董事会的 检查、考核。其公司主要负责人对本单位财务预算的执行结果承担责任。     

查看详情>> 记住，80％的学习都是在教室之外进行的。每一位领导者和监管人员都需要成为一名教 师；教室学习只能给予他们所需要的工具每个人都至少在口头上认为一个组织的领导者必须具有强韧的性格。作为一名执行型领 导者尤其如此。如果没有我们所谓的情感强度的话，你根本就不可能诚实地面对自己，也无 法诚实地面对自己的业务和组织现实，或者对人们做出正确的评价。你将无法容忍与自己相 左的观点，而这一点对于一个组织的健康发展其实是非常必要的。如果不能做到这一点，你 就不可能建立起一种执行型文化。 要想获得真实的信息，你必须具有一定的情感强度，也就是说，无论喜欢与否，你都要 面对现实。情感强度将使你有勇气来接受与你相左的观点，有勇气去鼓励和接受小组讨论中 出现的分歧。它将使你能够接受和改正自己的不足，适当处理那些不能完成自己任务的下属， 并果断地处理一个快速发展的组织中许多不可避免的问题。 拉姆：你肯定已经注意到，那些最优秀的领导者通常并不是组织中最聪明的人，甚至他 们通常也不是那些对自己所处的行业最为了解的人。那么，到底是什么力量使得这个人成为 领导者，而其他那些能力比他更强的人反而对其俯首听命呢? 在回答这个问题之前，让我们分析一下这样一位执行官的行为。他是我曾经工作过的 一家大公司的 CEO，手下有两名副总裁直接向他汇报工作。其中一位年事已高而且非常值 得信任，他负责公司 60％的业务，对 CEO 绝对忠诚。但随着年龄的增长，他的能力也开始 呈现下降的趋势。这位 CEO 知道这一点，但他就是无法下定决心让这位副总裁离职。(这种 情况已经不是第一次出现了，上一次是由其他人来代他解决了同样的难题。)最终，董事会 命令 CEO 解雇这位副总裁。显然，在这个过程中， CEO 的权力被架空了，结果不久之后， 这位 CEO 也被迫离开了这家公司。

查看详情>> 有时，像查理这样的人确实能立即更正自己的缺点，但并非所有的人都能做到这一点。 如果他们不能的话，我建议你还是让这些人尽快离开，因为他们最终将给公司带来灾难性的 后果。所以问题的关键并不在于他们是否完成了自己的任务，关键在于他们的行为。对于—个希望提高自己能力的人来说，教育是—个非常重要的部分——如果处理得当的 话。许多公司都没有清楚地看到这一点，他们只是一味地为管理层提供晶目繁多的管理培训 课程，然后尽可能多地让自己的员工接受这方面的培训。 我知道有这么一家公司，其中每位有资格拿红利的经理都接受过执行官培训项目课程， 但对其中 50％的人来说，这是一种巨大的时间浪费。在进行培训之前，你需要判断哪些人 真正需要接受培训，哪些人能够真正从自己接受的培训中受益，你所举行的培训的具体目标 是什么，你希望提高整个组织在哪一方面的能力。 在霍尼韦尔，我们的学习项目都是根据人们所需要提高的技能而制定的。其中一些培训 的主题是人们所必须掌握的工具——比如说，六西格玛、数字化、由自我指导小组来对一个 工作单位中的原料流进行管理，等等。还有一些培训项目的主题稍微广泛一些，比如说一些 执行官培训项目。人们最容易掌握的知识是那些他们最为需要的知识。所以在进行培训之前， 我们通常要求人们首先找出公司目前面临的三四个问题，然后让他们组成学习小组来解决这 些问题。

查看详情>> 在会议结束的时候，该部门的领导者——由于受到了足够的激励——同意重新制定一份 计划，并于 90 天后拿出了一份新的、比较现实的计划书。在这个过程中，每个人都了解了 整个战略步骤的分析过程。 这个原则也适用于私下的个人指导。无论你的个人风格是温和还是直爽，你的目标都是 要提出一些针对现实的问题，并在适当的时候给予人们一些必要的帮助以解决他们所面对的 问题。 拉里： 比如说你有一位非常能干的下属，他能完成所有的指标，兑现所有的承诺，但 他的行为却是非常的糟糕。查理需要自己的员工能够每周工作七天，尽管如此，他还是牢骚 满腹，并发誓自己绝不雇用一位女性。对于这样的人，你应该把他叫进自己的办公室，对他 说：“我很欣赏你，查理，但你目前的表现将给你以后的工作带来非常大的障碍。人们无法 长久容忍你的这种工作风格。你现在有两个选择。或者接受我的建议，改变你的行为；或者 另谋高就，也就是说，你离开这家公司。” 查理可能认为自己的行为并没有那么糟糕。这时你就需要提供一些证据：“好，我这里 已经收到了十个人的投诉，大家都对你的行为表示不满。难道是他们都错了吗?你难道不是 每个周末都在让他们加班吗?根据我这里的记录，他们每个人都表示自己曾在星期六和星期 天的时候被迫在这里加班。我告诉他们，‘我不希望你们周末的时候还在这里工作。’你要我 向大家撒谎吗?”“不。”“好，那你承认自己的行为有问题了，是吗?”“是。”“好，下面让我 们想想该如何解决这个问题。到目前为止，你的行为还没有给公司带来任何灾难性的影响， 但你必须改正自己的行为。”

查看详情>> 显然，这位部门主管并没有考虑到这些问题。然后 CEO 开始进一步衡量该部门的实际 能力。“你们有多少销售人员?”他问道。“十名。”部门主管回答说。“你们的主要竞争对手 公司的销售人员数量是多少?”答案是——他的声音如此之小以至于我几乎无法听清——“两 百。”CEO 的最后一个问题(与其说是一个问题，倒不如说是一句陈述)是：“现在你部门的德 国分部由谁负责?他不是几个月前刚调过去的吗?你在制定计划之前征求过他的意见吗?” 仅凭这几个简单而挑剔的问题，这位 CEO 已经充分暴露了该部门战略中的不足，而在 实际操作中，这些不足足以毁灭整个计划。 许多 CEO 都可能会选择在这时结束谈话，结果会让部门经理非常难堪。但事实上，这 种做法恰恰使他们失去了一个很好的指导机会，而 CEO 们本来是完全可以利用这个机会来 对部门经理做出恰当的指导，帮助他们在事业上取得进步，同时也能够把公司进一步推向前 进。幸运的是，我们这里谈到的这位 CEO 的目标就是教育他的团队如何制定出符合实际的 战略计划。 “我有些提议或许能够帮助你实现这个计划，”他说道，“我建议你们先把市场细分化， 然后找出竞争对手的弱处，再以尽快地速度将你们的计划付诸实施，从而赢得竞争优势。对 方的产品线中存在哪些缺口?你能否设计出一些新的产品来填补这些缺口?能不能设法争取 到那些可能会对你的新产品感兴趣的客户?”