查看详情>> 改变企业文化所需要的才能和技巧绝不亚于想要打贏一场战争的总 指挥。你必须对当前的形势，对你的员工和组织的优势和劣势了如指掌„ 你必须认清你的盟友和敌人，以及他们的优势和劣势。你必须根据长期 和短期目标制定战略战术。你必须对要打的战役做出明智的选择，并清 楚地知道何时该做出牺牲，何时该坚持立场。你还必须不断召集部队，不 断向他们灌输你们正为之奋斗的目标、原则和价值观。 以F是利用能力概念改变企业文化过程中的若干步骤： J.创造你理想中的企业文化的远景。 9. 从能力人手分析当前企业文化。 10. 认淸企业文化中关键性的强项和弱项。 11. 判断组织弱点可能产生的后果。 12. 找出需要改进的首要弱点。 13. 认淸哪些是支持变革的文化因素,哪些是阻碍因素。 14. 集思广益，找到可能实现理想企业文化的途径——具体措施和行 动步骤等。 15. 找出改变企业文化可以利用的最强有力的杠杆。 16. 制定行动计划，其中包括洶通策略、行动步骤、时间表和评估进展 情况的手段。 17. 实施计划u 18. 监控进展情况。 19. 根据形势和情况的变化调整计划3 至此我们关于如何利用能力概念分析企业文化的叙述巳经进行到文 化变革过程中的第五个步骤。第六个步骤，即辨别文化变革中的支持因 素和阻碍因素，需要在不同的层面上对企业文化进行分析。

查看详情>> 从以上能力分析我们能够就泰克诺及其企业文化作出何神结论？像 很多生产性公司一样，泰克诺也很擅长解决具体问题，完成具体工作」员 工有着很强的短期成果意识，能对危机作出迅速、果断的反应d企业文化 的缺陷主要在丁-以下三个方面： 1 -人际交往技能:培养和激励他人，人际意识和解决冲突的能力 2. 过程管理技能:质量关注意识和绩效管理。 3. 计划制定技能:战略思维能力，远见卓识和决策素质。 泰克诺在人际关系技能上的不足导致员工士气低落。员工觉得他们 不受重视，因为公司不对他们进行培养，也不让他们了解重大问题的进展 情况。随着冲突不断恶化，员工因缺乏催人奋进的更高目标而趋于冷漠， 因此不能在工作中发挥出最大能力。员工虽然以业绩为导向，但如果有 一个能提供强大支持的工作环境使他们充满工作热情和工作积极性，他 们应该能做出更大的贡献。如果能够有意识地培养他们，提髙他们的绩 效,公司从中将受益匪浅。 公司在过程管理技能上的缺陷导致大量浪费、效率低下及客户关系 脆弱。员工往往只考虑如何迅速解决眼前的问题，而不重视提前预测可 能发生的问题 缺乏强有力的过程管理与第三方面的问题——计划制定技能——有 着密切联系。管理者无法认清全局，也无法以此制定计划、采取行动和领 导下属。他们因无法认识市场发展趋势而错失重大商业机会。泰克诺将 其资源过分集中丁满足短期需求，以致当资源充足的大型公司进人其市 场，公司便措亍不及，天;法与之抗衡。现行企业文化虽然能适应经营环境 的小规模变化，但除非企业文化在上述能力方面得到加强，否则经营状况 无法充分复原，并进一步繁荣。 公司的大部分领导者和管理人员对这些企业文化上的缺陷一无所 知。他们中大多数人从未效力于能够很好地培养员工、有效地解决冲突 的公司。他们中几乎无人意识到自己缺乏根据个人或企业实体的远景目 标进行创造和工作所必需的技能。他们大都无法定义或描述这些技能究 竟是什么。他们对自己弱点的无知使他们甚至根本不去考虑是否需要行 动起来，在这些方面提髙自己。 以具体的因素——能力——对企业文化进行简单明了的分析使这些 问题浮出水面。泰克诺的领导层由此决定采取措施克服他们企业文化中 存在的弱点，因为他们能够预见到这些问题可能产生的后果以及消除这 些问题又能带来哪些益处。这就是企业文化变革的开端。

查看详情>> 泰克诺是一家从事电信行业的中型仪器生产商(考虑到保密的要求， 我改换了公司名称和一些细节）。公司有250名员工，其工程技术精湛， 而且在尖端技术方面一直保持领先地位。公司的客户是各大电信公司， 要求很髙而且挑剔，不断在技术、交货期、价格、服务等方面提出新的要 求。 就在企业文化评估之前，公司宣布收入出现较大幅度滑坡。公司 CEO被替换。为了建立稳固的经营基础，接着便开始了艰难的合理化重 组过程。公司的问题主要由以下经营失误造成： •生产工期延误。 •工程上的问题使新产品开发屡屡受阻。 •每年卜二月给愿意增加次年订单的客户大幅折扣，以此掩盖低卜的 销售业绩。 CultureSc叩eTM是由变革学公司开发的一套工具，它以行为能力的 手段对企业文化进行分析和评估。利用这套工具，我们从第2章所述五 种能力类型(见表3.1)的角度分析了泰克诺公司的企业文化。分析数据 揭示出造成泰克诺问题的一些组织行为特征，为企业文化变革战略提供 了基础。 在完成任务能力类型下，公司的强项是以业绩为导向、创新能力和主 动性。这是一家努力完成工作的公司。员工注重业绩，为获得业绩尽力 而为。公司的弱项在于绩效管理和质董关注意识，具体表现在过度浪费 和高返修率。这些问题使公司将新产品推向市场时动作迟缓，而且不能 保证按时交货。 在人际交往能力类型下，公司在对组织的认识和团队精神方面表现 出很高的能力，虽然其程度略逊于最强的两项完成任务能力，即以业绩为 导向和主动性a公司在其客户决策程序上表现出色，能够理解决策是怎 样做出的，由谁做出的。员工在以眼务为导向方面能力较强。他们尽力 使客户满意，履行对客户的承诺。

查看详情>> 能力决定着员工和组织的成功，而企业文化则决定着员工能以何种 程度表现出能力。前章所述的能力——主动性、以业绩为导向、决断能 力、以服务为导向、团队精神等——都是企业文化密不可分的一部分。伊 利诺斯大陆银行败于解决冲突的能力，而零部件生产商在战略思维和决 策素质上有所欠缺。 如果说能力是决定个人绩效的品质和特征，那么企业文化则决定着 能力在整个公司的表现程度。企业文化通过以下方式影响能力： •聘用和选任实践决定着哪些人员将加入到组织之中，以及他们能力 的高低。如何聘用人员是事关组织标准、价值观、信念、奖励体制、决 策机制等方面的重要的文化过程。较之以能力评估为基础聘用人员 的公司，单凭经理的喜好进行人员聘用的公司经常会录用能力较差 的人员。 • 奖拗机制向员工传达着组织对能力的重视程度。如果团队精神差的 员工与团队精神强的员工得到同样的报酬和重视，员工就不太可能 注重相互间的合作及帮助他人成功。 •决策实践影响着授权他人、主动性和激励他人的能力。如果所有的 决定都应该由管理者做出，员工只需听从命令，那么员工往往不愿承 担责任，并缺乏主动性和积极性。 •企业理念——使命、远景规划和价值体系——与所有能力息息相关。 组织的价值体系每天以各种潜移默化的方式传达给员工，每一种方 式都对员工的行为产生影响。如杲生产经理走过大厅时对地上一张 揉皱的纸视而不见，那么他传递给员工的信息就是质量并不那么重 要。如果质量在企业文化中的确非常重要，而且管理者通过其言行 表达出这一重要性，员工也会更多地表现出与这一能力相关的关键 行为方式。 •工作惯例和管理程序使员工认识到他们应该具备多少能力。人们希 望对组织有归属感，希望感受到自己是组织的一员。新员工自加人 公司起就开始学习那里的行事方式，而且往往调整自己的行为去适 应周围的人，例如，如果公司的惯例是员工应该自己确立挑战性的 目标，比起在一个不需设定目标或目标不需富挑战性的公司，新员工 更有可能做到这一点3 •对员工培训和培养的重视向员工传达着不断发展自我这一能力的重 要性。如果组织不支持员工提高他们的技能和能力，员工就不太可 能在这类能力方面占优势。 •培养领导者的组织程序直接影响着领导能力。包括领导艺术培训、 导师指导等内容的培训计划不仅有助于培养出更优秀的领导者，它 同时还传递了有关领导者应如何行事、如何进行管理、如何对待员工 等一整套价值观和信念。

查看详情>> 企i文化本质上具有反应性和®归性，因此会利用一切机会阻碍变 革的到来。这种阻力具有多面性，有多种表现形式： •企业政策和管理程序。 •习惯、惯例和传统。 •信念。 •企业社会化过程。 每个组织都会制定一整套规则用以指导个人和工作小组的行为。那 些正式的、明确的规则被称作政策和管理程序，而那些非正式的则被称为 “我们这里的行事方式”——惯例、规范和传统等。企业政策的功能是控 制员工的行为，尽可能消除不一致的行为。惯例、规范和传统起着同样的 作用。通过多元化的机制，如纪律处分、不予提拔、分配较差的工作或孤 立排斥等,对正式或非正式规则以外的行为给予惩罚，从而使我们从反面 引起重视。 几年前我有一个在市政厅维修部门工怍的朋友。第一天上班结束 时，有人婉转地提醒他最好干得慢一点，因为他使其他人显得很差劲。换 句话说，“别破了我们的规矩:我们出力干活，但只以不惹上麻烦为限。”以 被社会所抛弃相威胁通常是改变人们的行为并使之遵守文化规范的有效 手段3 以下是其他一些阻碍企业发挥最大效能的常见的企业文化规范： •部门经理之间缺乏相互批评的氛围，更愿意避免冲突。 •下属牢记一条格言:“不要招惹是非”,也不愿说出真实想法。 •人们在工作中缺乏主动性。 •不给员工直接的反馈意见，在背后批评员工。 •员工只做出必须的承诺,而履行承诺时则满足于交差了事。 企业文化也能使你从中受益 以能力文化为基础的文化规范一经建立，便能够像其他规范一样产 生巨大的能量和效果。与这些规范不相符的行为将受到制约和社会的惩 罚。如果一个公司在其文化中十分强调髙度的主动性，缺乏主动性的员 工就会得到大量非口头的、或更多是口头的督促，促使其改变自身行为。