战略采购是由著名咨询企业科尔尼(A.T. Kearney)于20世纪80年代首次提出的，己为全球500强企业中的三分之二提供过战略采购咨询服务。


战略采购“是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业愿景计划”。


它有别于常规的采购管理，注重的是“最低总成本”，而常规采购注重的是“单一最低采购价格”，它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。


战略采购作为整合公司和供应商战略目标和经营活动的纽带，包括四方面的内容：


1、供应商评价和选择


这是战略采购最重要的环节。包括：


(1)正式的供应商认证计划；


(2)供应商业绩追踪系统；


(3)供应商评价和识别系统。


供应商业绩评价体系根据公司战略不同，在选择供应商时所重视的业绩指标有所不同。如公司战略是技术在行业中领先，则供应商现有技术在行业中的领先程度和技术创新能力是首要的评价和选择供应商的标准。而对于战略地位于成本领先的公司，定价结构是最为敏感的指标。企业根据评价结果，选出对公司战略有直接或潜在贡献能力的目标供应商群。


2、供应商发展


有时目标供应商的业绩符合了买方企业主要标准，而在其它方面不能完全符合要求。供应商发展(Supplier Development)就是“买方企业为提高供应商业绩或能力以满足买方企业长期或短期供给需求对供应商所作的任何努力”。包括：


(1)与目标供应商进行面对面的沟通；


(2)公司高层和供应商就关键问题进行交流；


(3)实地帮助供应商解决技术、经营困难；


(4)当供应商业绩显著提高时，有某种形式的回报或鼓励；


(5)培训供应商员工等。


3、交易双方的关系建立


战略采购要和目标供应商完成战略采购的交易。战略采购使买方—卖方的交易关系长期化、合作化。这是因为战略采购对供应商的态度和交易关系的预期与一般采购不同。


战略采购认为：


(1)供应商是买方企业的延伸部分；


(2)与主要供应商的关系必须持久；


(3)双方不仅应着眼于当前的交易，也应重视以后的合作。


在这种观点的指导下，买方企业和供应商致力于发展一种长期合作、双赢的交易关系。在这种长期合作的交易关系中，供应商对买方企业有相应的回报：


(1)供应商对买方企业的定单要求作出快速的反应；


(2)供应商有强烈的忠诚于买方企业的意识；


(3)愿意尽其所能满足买方企业的要求；


(4)运用其知识和技术，参与买方企业产品的设计过程。


建立长期合作交易关系还要求双方信息高度共享，包括公开成本结构等敏感的信息。为提高交易效率和交易双方经营绩效，并保证双方致力于长期合作关系，交易双方共同对与交易有关的资产进行投资。这种资产称为交易特殊性资产。


4、采购整合


随着采购部门在公司中战略地位的提高，采购逐渐由程序化的、单纯的购买向前瞻性、跨职能部门、整合的功能转变。采购整合是将战略采购实践和公司目标整合起来的过程，目的是促进采购实践与公司竞争优势的统一，转变公司高层对采购在组织中战略作用的理解。


采购整合包括：采购部门参与战略计划过程，战略选择时贯穿采购和供应链管理的思想，采购部门有获取战略信息的渠道，重要的采购决策与公司的其它战略决策相协调。


战略采购过程不是零和博弈，不是利用采购杠杆压制供应商进行价格妥协，谈判应该是一个协商的过程，应当基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划双赢沟通。


双赢采购的关键不完全是一套采购的技能，而是范围更广泛的一套组织能力：


总成本建模、创建采购战略、建立并维持供应商关系、整合供应商、利用供应商创新、发展全球供应基地。


很少有企业同时具备了以上六种能力，但至少应当具备以下三种能力：


总成本建模能力，它为整个采购流程提供了基础;


创建采购战略能力，它推动了从战术的采购观点向战略观点的重要转换;


建立并维持供应商关系能力，它注重的是双赢采购模式的合作部分。


 


现在，已有越来越多的企业在关注自身所在行业发展的同时开始关注供应商相关行业的发展，考虑如何利用供应商的技能来降低成本、增强自己的市场竞争力！