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陈凯文

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市场管理 市场策划

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《销售管控模式》

发布日期:2015-05-20浏览:2751

  • 课程价值点


    一、 帮助企业完成组织架构规划;


    二、 帮助企业完成战略目标设定;


    三、 帮助企业完成管理流程设计;


    四、 帮助企业提升组织管理效率;


    五、 帮助企业实现人才优化培养;

    课程大纲


    第二部分课程介绍


    一、课程版本


    n基本版:引用行业经典案例;


    n高级版:老师现场指点企业核心问题及解决之道;


    二、培训课时


    两天


    三、培训对象


    企业总裁、总经理、营销总监、市场总监、人力资源总监、大区经理、分公司经理等中高层管理和决策人员。


    第三部分课程大纲


    第一节关于销售组织系统


    组织规划是实现企业战略目标的保障


    一、组织系统的意义


    1、组织是实现企业目标的平台;


    2、组织是达成目标的有力保障;


    3、组织是吸引人才的强力磁场;


    4、组织是前进方向的导航;


    5、组织是指挥作战的中枢;


    二、组织系统模块功能


    1、行政系统。决策中心。为达成组织系统的既定目标,制定有效的战略方向,并将战略目标有效分解,审核和评估相关战术和策略。


    2、人力系统。人力招兵买马。为达成组织的战略目标提供人才的招聘、选拔、培养、使用、考核、激励,提供支持。


    3、财务系统。提供粮草军饷。为达成组织的战略目标提供资金支持,并起到显示器、监示器、预警器、制动器的作用。


    4、研发系统。研发武器弹药。为达成组织的战略目标,实现武器的研发、升级,制造有竞争力的产品。


    5、销售系统。销售带兵征战。为达成组织的战略目标,按销售区域将产品送达指定区域,摆上货架,分级指挥,严格执行总部销售政策。


    6、市场系统。市场出谋划策划。为达成组织的战略目标,根据区域市场的差异化,制定有效的战略、战术方针和政策,保证每一场战役的胜利。


    三、组织设计的原则


    1、围绕目标。组织设计要紧密围绕组织的战略目标的达。


    2、精简高效。组织优化的目标是提高工作效率和工作质量。


    3、重点突出。组织中的其它部门都是围绕着核心部门服务。


    4、市场差异。根据市场的战略目标,不同的市场对人员配置的标准要求不同。


    5、职级差别。制定合理的职务,职等梯级,有利于权利和义务的界定;合理的职等梯队,有利于人才的培养和留住核心团队。


    6、灵活有效。在市场划分中,除了遵照通常的原则,还要灵活运用。对于销量或潜力很大的市场可以重点扶持,重点培育。


    四、组织设计常犯的错误


    1、照抄照搬。很多企业的组织设计非常相近,不结合公司规模,发展阶段或者公司战略目标。


    2、功能失效。很多公司形式上设置了相关部门,但是从功能上来讲并没有发挥该部门的作用或者是核心作用。


    3、各自为阵。组织的本义是建立强大的协作战斗能力。但是当公司部门设置较多的时候,出现沟通不顺畅,各自为阵,不是为组织的目标服务,而是为部门自己的目标服务。


    4、上下不通。上下信息不通畅,信息在传递的过程中往往被打折扣,上级传达不清楚,下级执行没力度。


    第二节销售部整体概述


    一、销售部工作理念


    1、品牌销售部的使命和目标。


    2、品牌销售部的宗旨。
    3、品牌销售部员工共同的价值观。
    4、品牌销售部人员工作遵循的原则。
    (1)、Nodata,notalk
    用数据事实讲话


    (2)、Result-oriented
    一切从结果着想


    (3)、ClearOGSM
    思维清晰和行动果断


    (4)、ENS-easyneststep
    为对方考虑容易的下一步


    (5)、InitiativeandInnovative
    积极主动并勇于创新


    (6)、Reasonableexpenses
    注重开源节流


    二、销售部整体架构为“3+3”模式:
    3大硬件:


    SLT(销售领导小组)


    SSG(销售部秘书组)


    FSF(实地销售队伍)
    3大软件:


    TSD(品牌销售模式)


    SOS(销售部操作系统)


    PAE(计划与评估体系)


    销售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解:


    3大硬件好比一个人三个部分的有机组合:


    SLT代表——头部;


    SSG代表——脖颈;


    FSF代表——身躯;


    3大软件好比这个人前进的道路:


    TSD和SOS如同支撑道路的两侧路基,分别规范了生意运作和组织建设的发展模式;而PAE如同此道路上的灯塔和里程碑,提示现在的位置和前进的目标。


    三、全国市场划分


    第三节销售部组织与人员职责


    一、SLT组织


    (一)SLT角色
    (二)SLT职责
    (三)SLT工作制度


    (四)SLT人员分工及职责
    二、SSG组织


    (一)、SSG角色
    (二)、SSG职责
    (三)、SSG工作制度
    (四)、SSG人员分工及职责
    三、FSF组织


    (一)、FSF角色
    (二)、FSF职责
    (三)、FSF工作评估标准
    四、市场经理


    1、市场经理角色
    2、市场经理职责


    3、市场经理工作评估标准


    五、区域经理


    1、区域经理角色
    2、区域经理职责
    3、区域经理工作评估标准


    六、客户经理


    1、客户经理角色
    2、客户经理职责


    3、客户经理工作评估标准


    第四节销售部OSB运作系统


    销售部OSB运作系统规范整个公司的订货一发运一结算运作流程,最大限度提高OSB运作效率,从而为生意发展提供高效的后勤保障。
    1、OSB系统概述
    2、OSB系统设计


    (1)、OSB流程简介


    (2)、OP流程(订单处理)


    (3)、SP流程(货物发运)


    (4)、BC流程(货款结算)
    3、信用额管理制度CMR概述


    (1)、信用额季度更新机制
    4、配额管理制度概述


    (1)、配额管理制度运作细则


    (2)、POP管理制度概述


    (3)、POP管理制度运作细则


    一、OSB系统概述


    二、OSB系统设计目标


    (一)OSB系统目标
    整个OSB系统设计的原则是规范性及严密性,其着眼点在于三类客体:
    ——Customer(客户):


    ——Order(订单):


    ——Event(事件):〈系统目标〉
    1、每个客户


    2、每张订单


    3、每个事件


    (二)OSB生意目标:
    达到OSB系统目标是实现OSB生意目标的基础。品牌的OSB生意目标为:
    1订单处理


    2货物发运


    3货款结算


    三、OSB流程


    (一)、OSB流程简介


    (二)、OP(订单处理)
    (三)、BC流程(货款结算)
    四、信用额管理


    (一)信用额管理制度-CMR概述
    1、信用额定义:


    2、信用额确立原则:


    (二)信用额季度更新机制
    五、配额管理制度


    (一)额管理制度概述
    (二)配额管理制度运作细则


    六、POP管理制度


    (一)POP管理制度概述
    (二)POP管理制度运作细则
    七、退货管理


    (一)所有客户的退货遵循以下四个原则:


    (二)所有客户的退货遵循以下程序:


    第五节销售部IES体系


    销售部IES体系就是销售部的信息交流体系,包括SLT、SSG、FSF之间的信息交流和销售部同其他部门的信息沟通。整个IES体系以SSG作为运转中枢。
    销售部IES体系分为周报,月报,季度,年度报告四种类型,涵盖了主要销售数据和信息。
    一、IES简介
    二、IES主要内容
    1、销售部周报
    2、销售部月报
    3、销售部季度报告
    4、销售部年度报告


    三、销售经理月度报告(IES-M01)
    销售经理月度报告由FSF各级经理填写,每月3日前传真给其上级经理和SSG。
    1、整体回顾
    2、问题剖析
    3、所需支持
    4、下月重点
    四、全国销售月度报告(IES-M02)
    全国销售月度报告由SSG负责编写,每月5日前完成并送呈SLT。
    1、全国生意整体回顾
    1)重要数据一览
    2)全国生意总量趋势分析
    2、全国品类发运量分析
    3、全国应收款分析
    4、主要市场生意分析
    5、全国专柜生意分析
    6、全国年度退货跟踪记录表
    7、全国客户年度生意跟踪记录表


    五、主要市场月度报告(IES-M03)
    主要市场月度报告由SSG负责编定,分市场装订,每月5日前完成并分送各市场经理。
    1、生意整体回顾
    2、市场品类发运量分析
    3、客户生意跟踪报告


    六、全国客户信用等级一览表(IES-M04)
    七、全国客户储运信息一览表(IES-M05)
    八、全国销售每月工作重点(IES-M06)


    第六节销售部政策与制度


    销售部政策与制度主要分为两大部分,一部分是关于销售经理本人的各项费用及报销制度;另一部是销售经理在当地招聘销售人员的程序及制度。


    一、销售经理本人的各项费用及报销制度


    (一)交通费用
    (二)酒店费用
    (三)出差补贴
    1、租房程序
    2、电话费用/杂费
    3、长期出关补贴
    4、乘坐汽车费用
    5、二移动电话费用
    6、交际应酬费
    7、办公费用
    (四)备用金制度
    (五)报销程序


    二、销售经理在当地招聘销售人员的程序及制度


    (一)客户经理(KAM)招聘
    (二)分销商销售代表(DSR)招聘
    (三)工资与奖金制度
    (四)每月工资发送程序
    案例:加多宝销售管控模式


    一、组织架构模式


    1、销售部组织架构


    2、销售部组织架构-地图标识


    3、销售部组织架构说明


    4、销售部组织层次设定


    5、销售公司组织架构模式


    6、大区组织结构模式


    7、组织架构模式说明


    二、省经理月度销售预算监控报表


    1、单品销售责任明细表


    2、销售费用预算表


    3、直营客户销售及费用责任表


    4、传统渠道客户销售及费用责任表


    5、现代渠道商超系统目标销售责任明细表


    6、业务人员目标销售责任明细表


    7、“三个一”目标销量责任表


    8、市场开发目标责任表


    9、市场销售分析表


    10、经销商开发规划表


    11、产品流向分解表


    12、商超网点规划及开发计划表


    13、二批网点规划及开发计划表


    14、B/C网点规划及开发计划表


    15、特通网点规划及开发计划表


    16、人员配置规划表


    17、客户销售投入产出分析表


    三、大区经理月度销售预算监控表


    1、大区费用预算提取使用节超表


    2、大区客户开发推进表


    3、大区商超网点建设推进表


    4、大区特通网点建设推进表


    5、大区人员配置表


    四、销售公司月度经营预算监控表


    1、销售公司预算损益表


    2、产品品种盈利能力预算表


    3、现代渠道产品销售收入预算表


    4、传统渠道产品销售收入预算表


    5、让利产品销售收入预算表


    6、市场费用预算表


    7、研发费用预算表


    8、管理费用预算表


    9、销售费用预算表


    10、办事处销售费用预算明细表


    11、物流费用预算表


    12、工资预算总表


    13、本部办公费用预算明细表


    14、本部差旅费预算明细表


    15、本部奖金预算明细表


    16、本部其它行政费用预算明细表

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