查看详情>> 第二部分课程介绍 一、课程版本 n基本版：引用行业经典案例； n高级版：老师现场指点企业核心问题及解决之道； 一、培训课时 两天 二、培训对象 企业董事长、总裁、总经理、营销总监、市场总监、企划总监等中高层管理和决策人员。 第三部分课程大纲 第一节营销革命 一、工厂时代 二、渠道时代 三、市场时代 四、品类时代 第二节品牌战略模型 一、领先企业的做法 （一）强调领先地位 l原理 l要点 l提防陷阱 u案例1：格力空调 u案例2：加多宝 （二）推出新一代产品 l原理 l要点 l提防陷阱 u案例1：农夫山泉 u案例2：苹果 （三）推出新品牌 l原理 l要点 l提防陷阱 案例1：宝洁 案例2：可口可乐 二、跟进企业的做法 （一）、抢先占位 1、原理 2、战略要点 3、提防陷阱 l案例1：高露洁 l案例2：舒肤佳 （二）、关联定位 1、原理 2、战略要点 3、提防陷阱 l案例1：蒙牛 l案例2：金蝶 （三）、对立原则 1、原理 2、战略要点 3、提防陷阱 l案例1：和其正 l案例2：真功夫 （四）、切割定位 1、原理 2、战略要点 3、提防陷阱 l案例1：百度 l案例2：百事可乐 第三节品类战略 一、品类与品牌关系 (一)、品类先于品牌 (二)、品牌依托于品类 1、饮料行业 2、饼干行业 3、糕点行业 4、快餐行业 5、火锅行业 6、服装行业 (三)、品类分化成就新品牌 1、饮料行业 2、饼干行业 3、牛奶行业 4、餐饮行业 二、品类定位法则 法则1：品牌强弱=品类价值+品牌位置 法则2：成功的品牌是品类的聚集 法则3：在客户心目中注册 法则4：核心产品——产品延伸 案例：海尔、美的与格力的品牌战略 三、品类定位流程 1、品类现状划分及分析 2、品类评估 第四节价值组合 一、价值元素 第一价值点：功能识别 第二价值点：品质识别 第三价值点：价格识别 第四价值点：便利识别 第五价值点：选择识别 第六价值点：服务识别 第七价值点：品牌形象（品味情感）识别 第八价值点：关系识别 二、依据八大价值维度确认品牌所属品类的价值元素 三、将价值元素按照顾客重要程序进行排序 四、将重要价值中含有价值包进一步评估及选择 五、竞品所在价值元素上的分析 案例：小米手机产品价值重组 第五节品牌构建 一、品牌构成 1、品牌名称 2、品牌标志 3、品牌核心价值 4、品牌口号 5、品牌包装、视觉形象VI及空间形象SI 6、品牌故事

查看详情>> 第二部分课程介绍 一、课程版本 基本版：引用行业经典案例； 高级版：老师现场指点企业核心问题及解决之道； 二、培训课时 一天 三、培训对象 企业总裁、总经理、营销总监、市场总监、大区经理、分公司经理、业务经理、业务代表、以及销售支持部门等全体员工。 第三部分课程大纲 第一节团队测评 1、决定企业绩效的四种人 产出的东西非常好； 但是速度很慢； 21世纪慢功出细活是很难生存的； 做事速度极快； 产出的结果又多又好 动作又慢； 搞不清楚方向； 很快就要“阵亡”了； 做事情速度很快；但常常方向根本是错的；产出的结果不是我们要的，到头来白忙一场； 第二节心态管理 1、心态有两种 2、两种心态对人的影响 3、积极心态与消极心态对比 4、积极心态六项关键因素 5、心态管理评分标准 6、检测你对工作是否激情高效 7、如何启动持续的激情动力？ 案例：多富翁到负翁再到富翁的传奇 案例：现场评估打分 案例：现场检测 第三节目标管理 1、什么是目标 2、目标的重要性 3、人生要幸福，目标要完美 4、目标设定的方法 5、设定目标的原则 6、如何设定目标 7、目标分解的四大步骤 8、用SWOTANALYSIS确定个人目标 案例：XX公司营销总监２０１０年目标规划 第四节时间管理 1、什么是时间 2、什么是时间管理 3、时间检测 4、时间是如何浪费的？ 5、不要“WorkHard”，要“WorkSmart” 6、高效优先序打靶 7、授权与指派 案例：自我评估 案例：高效能人士的１天 第五节学习管理 1、知识的重要性 2、学习的目的 3、学什么？向谁学？ 案例：只用４年，资产从56元到3000万 第六节执行力 1、激发行动的六大步骤 2、如何将《卓越团队的五项修炼》落到实处 3、高效工具的使用方法

查看详情>> 第二部分课程介绍 一、课程版本 n基本版：引用行业经典案例； n高级版：老师现场指点企业核心问题及解决之道； 二、培训课时 两天 三、培训对象 企业总裁、总经理、营销总监、市场总监、人力资源总监、大区经理、分公司经理等中高层管理和决策人员。 第三部分课程大纲 第一节关于销售组织系统 组织规划是实现企业战略目标的保障 一、组织系统的意义 1、组织是实现企业目标的平台； 2、组织是达成目标的有力保障； 3、组织是吸引人才的强力磁场； 4、组织是前进方向的导航； 5、组织是指挥作战的中枢； 二、组织系统模块功能 1、行政系统。决策中心。为达成组织系统的既定目标，制定有效的战略方向，并将战略目标有效分解，审核和评估相关战术和策略。 2、人力系统。人力招兵买马。为达成组织的战略目标提供人才的招聘、选拔、培养、使用、考核、激励，提供支持。 3、财务系统。提供粮草军饷。为达成组织的战略目标提供资金支持，并起到显示器、监示器、预警器、制动器的作用。 4、研发系统。研发武器弹药。为达成组织的战略目标，实现武器的研发、升级，制造有竞争力的产品。 5、销售系统。销售带兵征战。为达成组织的战略目标，按销售区域将产品送达指定区域，摆上货架，分级指挥，严格执行总部销售政策。 6、市场系统。市场出谋划策划。为达成组织的战略目标，根据区域市场的差异化，制定有效的战略、战术方针和政策，保证每一场战役的胜利。 三、组织设计的原则 1、围绕目标。组织设计要紧密围绕组织的战略目标的达。 2、精简高效。组织优化的目标是提高工作效率和工作质量。 3、重点突出。组织中的其它部门都是围绕着核心部门服务。 4、市场差异。根据市场的战略目标，不同的市场对人员配置的标准要求不同。 5、职级差别。制定合理的职务，职等梯级，有利于权利和义务的界定；合理的职等梯队，有利于人才的培养和留住核心团队。 6、灵活有效。在市场划分中，除了遵照通常的原则，还要灵活运用。对于销量或潜力很大的市场可以重点扶持，重点培育。 四、组织设计常犯的错误 1、照抄照搬。很多企业的组织设计非常相近，不结合公司规模，发展阶段或者公司战略目标。 2、功能失效。很多公司形式上设置了相关部门，但是从功能上来讲并没有发挥该部门的作用或者是核心作用。 3、各自为阵。组织的本义是建立强大的协作战斗能力。但是当公司部门设置较多的时候，出现沟通不顺畅，各自为阵，不是为组织的目标服务，而是为部门自己的目标服务。 4、上下不通。上下信息不通畅，信息在传递的过程中往往被打折扣，上级传达不清楚，下级执行没力度。 第二节销售部整体概述 一、销售部工作理念 1、品牌销售部的使命和目标。 2、品牌销售部的宗旨。 3、品牌销售部员工共同的价值观。 4、品牌销售部人员工作遵循的原则。 (1)、Nodata,notalk 用数据事实讲话 (2)、Result-oriented 一切从结果着想 (3)、ClearOGSM 思维清晰和行动果断 (4)、ENS-easyneststep 为对方考虑容易的下一步 (5)、InitiativeandInnovative 积极主动并勇于创新 (6)、Reasonableexpenses 注重开源节流 二、销售部整体架构为“3+3”模式： 3大硬件： SLT（销售领导小组） SSG（销售部秘书组） FSF（实地销售队伍） 3大软件： TSD（品牌销售模式） SOS（销售部操作系统） PAE（计划与评估体系） 销售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解： 3大硬件好比一个人三个部分的有机组合： SLT代表——头部； SSG代表——脖颈； FSF代表——身躯； 3大软件好比这个人前进的道路： TSD和SOS如同支撑道路的两侧路基，分别规范了生意运作和组织建设的发展模式；而PAE如同此道路上的灯塔和里程碑，提示现在的位置和前进的目标。 三、全国市场划分 第三节销售部组织与人员职责 一、SLT组织 （一）SLT角色 （二）SLT职责 （三）SLT工作制度 （四）SLT人员分工及职责 二、SSG组织 （一）、SSG角色 （二）、SSG职责 （三）、SSG工作制度 （四）、SSG人员分工及职责 三、FSF组织 （一）、FSF角色 （二）、FSF职责 （三）、FSF工作评估标准 四、市场经理 1、市场经理角色 2、市场经理职责 3、市场经理工作评估标准 五、区域经理 1、区域经理角色 2、区域经理职责 3、区域经理工作评估标准 六、客户经理 1、客户经理角色 2、客户经理职责 3、客户经理工作评估标准 第四节销售部OSB运作系统 销售部OSB运作系统规范整个公司的订货一发运一结算运作流程，最大限度提高OSB运作效率，从而为生意发展提供高效的后勤保障。 1、OSB系统概述 2、OSB系统设计 （1）、OSB流程简介 （2）、OP流程（订单处理） （3）、SP流程（货物发运） （4）、BC流程（货款结算） 3、信用额管理制度CMR概述 （1）、信用额季度更新机制 4、配额管理制度概述 （1）、配额管理制度运作细则 （2）、POP管理制度概述 （3）、POP管理制度运作细则 一、OSB系统概述 二、OSB系统设计目标 （一）OSB系统目标 整个OSB系统设计的原则是规范性及严密性，其着眼点在于三类客体： ——Customer（客户）： ——Order(订单)： ——Event(事件)：〈系统目标〉 1、每个客户 2、每张订单 3、每个事件 （二）OSB生意目标： 达到OSB系统目标是实现OSB生意目标的基础。品牌的OSB生意目标为： 1订单处理 2货物发运 3货款结算 三、OSB流程 （一）、OSB流程简介 （二）、ＯP（订单处理） （三）、BC流程(货款结算) 四、信用额管理 （一）信用额管理制度－CMR概述 1、信用额定义： 2、信用额确立原则： （二）信用额季度更新机制 五、配额管理制度 （一）额管理制度概述 （二）配额管理制度运作细则 六、POP管理制度 （一）POP管理制度概述 （二）POP管理制度运作细则 七、退货管理 （一）所有客户的退货遵循以下四个原则： （二）所有客户的退货遵循以下程序： 第五节销售部IES体系 销售部IES体系就是销售部的信息交流体系，包括SLT、SSG、FSF之间的信息交流和销售部同其他部门的信息沟通。整个IES体系以SSG作为运转中枢。 销售部IES体系分为周报，月报，季度，年度报告四种类型，涵盖了主要销售数据和信息。 一、IES简介 二、IES主要内容 1、销售部周报 2、销售部月报 3、销售部季度报告 4、销售部年度报告 三、销售经理月度报告（IES-M01） 销售经理月度报告由FSF各级经理填写，每月3日前传真给其上级经理和SSG。 1、整体回顾 2、问题剖析 3、所需支持 4、下月重点 四、全国销售月度报告（IES-M02） 全国销售月度报告由SSG负责编写，每月5日前完成并送呈SLT。 1、全国生意整体回顾 1）重要数据一览 2）全国生意总量趋势分析 2、全国品类发运量分析 3、全国应收款分析 4、主要市场生意分析 5、全国专柜生意分析 6、全国年度退货跟踪记录表 7、全国客户年度生意跟踪记录表 五、主要市场月度报告（IES-M03） 主要市场月度报告由SSG负责编定，分市场装订，每月5日前完成并分送各市场经理。 1、生意整体回顾 2、市场品类发运量分析 3、客户生意跟踪报告 六、全国客户信用等级一览表（IES-M04） 七、全国客户储运信息一览表（IES-M05） 八、全国销售每月工作重点（IES-M06） 第六节销售部政策与制度 销售部政策与制度主要分为两大部分，一部分是关于销售经理本人的各项费用及报销制度；另一部是销售经理在当地招聘销售人员的程序及制度。 一、销售经理本人的各项费用及报销制度 （一）交通费用 （二）酒店费用 （三）出差补贴 1、租房程序 2、电话费用/杂费 3、长期出关补贴 4、乘坐汽车费用 5、二移动电话费用 6、交际应酬费 7、办公费用 （四）备用金制度 （五）报销程序 二、销售经理在当地招聘销售人员的程序及制度 （一）客户经理（KAM）招聘 （二）分销商销售代表（DSR）招聘 （三）工资与奖金制度 （四）每月工资发送程序 案例：加多宝销售管控模式 一、组织架构模式 1、销售部组织架构 2、销售部组织架构-地图标识 3、销售部组织架构说明 4、销售部组织层次设定 5、销售公司组织架构模式 6、大区组织结构模式 7、组织架构模式说明 二、省经理月度销售预算监控报表 1、单品销售责任明细表 2、销售费用预算表 3、直营客户销售及费用责任表 4、传统渠道客户销售及费用责任表 5、现代渠道商超系统目标销售责任明细表 6、业务人员目标销售责任明细表 7、“三个一”目标销量责任表 8、市场开发目标责任表 9、市场销售分析表 10、经销商开发规划表 11、产品流向分解表 12、商超网点规划及开发计划表 13、二批网点规划及开发计划表 14、B/C网点规划及开发计划表 15、特通网点规划及开发计划表 16、人员配置规划表 17、客户销售投入产出分析表 三、大区经理月度销售预算监控表 1、大区费用预算提取使用节超表 2、大区客户开发推进表 3、大区商超网点建设推进表 4、大区特通网点建设推进表 5、大区人员配置表 四、销售公司月度经营预算监控表 1、销售公司预算损益表 2、产品品种盈利能力预算表 3、现代渠道产品销售收入预算表 4、传统渠道产品销售收入预算表 5、让利产品销售收入预算表 6、市场费用预算表 7、研发费用预算表 8、管理费用预算表 9、销售费用预算表 10、办事处销售费用预算明细表 11、物流费用预算表 12、工资预算总表 13、本部办公费用预算明细表 14、本部差旅费预算明细表 15、本部奖金预算明细表 16、本部其它行政费用预算明细表

查看详情>> 第二部分课程介绍 一、课程版本 n基本版：引用行业经典案例； n高级版：老师现场指点企业核心问题及解决之道； 一、培训课时 两天 二、培训对象 企业总裁、总经理、营销总监、市场总监、大区经理、分公司经理等中高层管理和决策人员。 第三部分课程大纲 第一节市场分析 一、营销环境分析 1、人口统计 2、经济环境 3、法律法规环境 4、社会/文化环境 二、消费者状况分析 1、确定影响购买者购买行为的主要因素 u五种类型的消费心理和模式 2、分析购买过程 三、竞争状况分析 1、分销商数量及其差别程度，即分析行业结构的具体类型： （1）完全独占 （2）垄断 （3）垄断竞争 （4）完全竞争 2、识别企业竞争者 u4种层次的竞争者 3、判定竞争者的目标 4、评估竞争者的优、劣势 u必须监视的3个变量 5、评估竞争者的反映模式 u竞争者通常的反应模式 6、选择竞争者以便进攻和回避 u竞争者分类 四、行业分析 1、市场规模分析 u六个方面量化市场潜力 2、市场增长速度分析 3、行业在成长周期中目前所处的阶段分析 4、竞争对手的产品服务 5、到达购买者的分销渠道种类 五、企业自身分析 1、自身资源分析 2、市场资源分析 第二节区域市场定位 一、区域市场定位 1、区域市场选择原则 u市场分类 2、区域市场选择方法 二、市场细分 1、调查结果分析 2、市场细分 u细分消费者市场的基础 三、选择细分市场 1、市场评估 2、选择目标典型市场 第三节营销策略组合 一、拟定产品策略 1、产品组合策略 2、产品线策略 3、包装和标签策略 二、拟定价格组合 1、价格 （1）选择定价目标 u通常的定价目标 （2）选择定价方法 u通常的定价方法 （3）定最终价格： u影响定价的相关因素 2、折扣 三、拟定营销传播策略 1、确定目标受众 2、确定传播目标 u“购买准备六阶段”与“确定传播目标”的关系 3、设计信息 u信息设计的4个方面 4、选择传播渠道 5、编制总促销预算 6、促销组合决策 u进行促销组合决策时应考虑的因素 案例：加多宝市场战略决择 n06年至09年策略回顾 n当前市场形势分析 l本品市场位置分析 l竞争对手市场分析 n区域市场策略 l消费者策略 l渠道商策略

查看详情>> 第二部分课程介绍 一、课程版本 n基本版：引用行业经典案例； n高级版：老师现场指点企业核心问题及解决之道； 二、培训课时 两天 三、培训对象 企业总经理、营销总监、市场总监、大区经理、分公司经理等中高层管理和决策人员。 第三部分课程大纲 第一节快消品分销渠道概述 一、分销渠道的概念 二、分销渠道的特点 三、快速消费品（FMCG） 四、快速消费品行业特点 五、影响竞争成功的主要因素 六、分销渠道存在的问题 第二节快消品渠道设计 营销大师科特勒认为，设计一个渠道系统要求：分析需要，建立渠道目标，识别主要的渠道选择方案和对它们做出评价。 一、拟订渠道策略 （一）渠道运筹十大误区 1、自建网络要比利用中间商好 2、中间商数量越多越好 3、渠道越长越好 4、网络覆盖面越广越好 5、中间商实力越大越好 6、选好中间商，就高枕无忧了 7、渠道合作只是权宜之计 8、渠道冲突百害而无一利，应该根除 9、渠道政策越优惠越好 10、渠道建成之后，至少能管几年 （二）渠道设计与开发的九项原则 1、接近终端 2、市场覆盖 3、精耕细作 4、先下手为强 5、利益均沾 6、世上没有解不开的疙瘩 7、钱不能打水漂 8、争取做渠道领袖 9、变则通，通则久 （三）寻找制约因素 1、产品 （1）市场营销意义上的产品，不同于一般意义上的产品概念： ①核心产品： ②有形产品： ③附加产品： （2）产品与渠道设计 ①单位价值/； ②体积和重量： ③大众化程度： ④专用程度： 2、市场 市场与渠道设计 ①市场容量： ②市场密集度： ③市场成熟度： ④地理位置： ⑤顾客性质： ⑥购买习惯： 3、竞争战略 竞争战略与渠道设计 ①对抗型竞争战略： ②共生型竞争战略： ③规避型竞争战略： 4、制造商 制造商与渠道设计 ①控制能力： ②制造商产品组合： （四）网络化布局 1、学会蜘蛛的织网本领 2、点、线、面：网络化的基本要素 3、网络布局的基本套路 （1）四处撒网型 （2）重点突破型 （3）蚕食型 （五）渠道设计与开发路径 1、机会与威胁：环境分析 （1）宏观环境 （2）消费者分析 （3）厂家渠道控制能力分析 （4）竞争者分析 2、细化运作目标 （1）顺畅 （2）增大流量 （3）便利 （4）开拓市场 （5）提高市场占有率 （6）扩大品牌知名度 （7）经济性 （8）市场覆盖面积和密度 （9）控制渠道 3、确定渠道的层次结构 （1）长渠道与短渠道 （2）宽渠道与窄渠道 独家性分销、密集性分销及选择性分销比较 4、界定渠道等级结构 （1）渠道领袖 （2）渠道追随者 （3）力争上游者 （4）拾遗补缺者 （5）投机者 （6）挑战者 5、分配渠道成员职责 6、选择中间商 7、中间商的评定 8、确定合作关系 （六）经济转型期的渠道发展及趋势 1、专业化 2、多元化 3、网络化 4、产销一体化 第三节快消品渠道控制 一、快速消费品分销渠道设计的模式 第一种模式：厂家直销。 第二种模式：网络销售。 第三种模式：平台式销售 第四种模式：批发农贸市场向周边自然辐射的模式。 二、四种主要的复合型模式 第一种复合模式：网络+平台 第二种复合模式：直销+网络 第三种复合模式：农贸市场+平台式销售或网络销售 第四种复合模式：网络销售+直销 三、根据企业的不同发展阶段选择不同类型的经销商 四、选择经销商的一般标准 五、经销商在分销网络中的角色 六、利益冲突 （一）、经销商的利益追求 （二）、厂商的利益追求 七、对经销商的激励措施 1、对经销商的一般性政策。 2、奖励政策 3、促销支持政策 4、对经销商除了奖励之外，还应提供优质服务 八、提高经销商的积极性 九、用激励引导经销商的工作和发展 十、厂家在渠道控制上应把握好以下几点： 1、慎重选择经销商 2、对经销商进行评估和调整 案例：成都某经销商的SWOT分析 ★Strength强项： ★Weakness弱项 ★Opportunity机会： ★Threat威胁： 十一、控制经销商的方式 1、利用品牌控制经销商 2、全局总体掌控 3、利用厂家服务控制经销商 4、利用利益对经销商进行控制 5、控制终端 6、控制销售人员 十二、渠道冲突产生的原因 1、用户资源争夺的问题 2、价格问题 3、产品促销与市场定位问题 4、库存水平的问题 5、资金结算问题 6、销售中的服务和售后服务问题 7、经销商经营其他产品线问题 8、信息沟通与反馈问题 十三、渠道冲突的解决 1、推行佣金制或代理制 2、销售渠道扁平化 3、加强沟通，健全沟通机制 4、渠道重组 十四、渠道维护关键要注重以下几个方面： 1、讲究品牌形象，关注客情形像 2、销售渠道相对于竞争产品的获利水平 3、促进企业产品的消费与销售 4、保障渠道利益，是维护渠道关系的保证 十五、调整与改进分销渠道的原因 1、销售成本日益增加。 2、贫富差距逐渐加大。 3、购买力日趋集中。 4、售后服务的重要性越来越大。 5、市场将更加统一、规范。 6、消费者保护运动。 7、各种销售方式结合。 十六、企业分销渠道的调整的方法 1、增加或减少分销商数目 2、拓展或削减某些分销渠道 案例：蒙牛渠道策略 一、“双赢合作”的“三型”客户策略 二、灵活的渠道运营策略 1、渠道体制 2、灵活的渠道运营策略 3、渠道策略 4、渠道争夺 5、渠道推广 6、渠道激励

查看详情>> 第二部分课程介绍 一、课程版本 n基本版：引用行业经典案例； n高级版：由老师现场指点企业存在的核心问题及解决之道； 二、培训课时 两天 三、培训对象 经销商 第三部分课程大纲 第一节品类突围 经销商赢利法则： 选好品类才是经销商永续发展的根基！ 一、选择一个能促进发展的品类 u选择符合消费发展趋势的产品 u新品类对经销商的价值： ?新的利润增长点 ?新的市场机会（新的消费需求） ?优化产品结构 ?打击竞品 ?获得厂家的支持 ?重振业务队伍的活力 u选择老板比选择产品更重要 忠告： 好产品不如好企业，好企业不如好老板 u不能代理的产品： ?有问题的产品——赚钱的毒药，这类产品能让你赚小钱，却会让你失去赚大钱的机会 ?经营理念、经营思路跟不上市场变化，市场操作手段落后的产品 ?企业管理混乱 提醒： 优质的品牌资源越来越少 二、长期合作 u成功的经销商一个共同的特点是： 选择一个合作伙伴，长期合作！ 三、聚焦经营 u问题 ?品牌杂，品种多 u表现 ?合作厂家众多，经营无重点 ?产品种类繁杂，推广无主次 ?产品无序组合，自我在竞争 u营销新思维 ?多就是少，少就是多 忠告 把多个品牌加起来卖好，不如集中资源把一个品牌卖好 u经销商发展三部曲 ?单品突破——产品线——产品组合 四、做市场的NO.1 把代理产品做成当地市场的第一名 五、打造经销商商业品牌 从经销品牌商变成品牌经销商 第二节渠道突围 一、如何赢得客户忠诚 世界上最重要的营销资源： 一是你的智慧 二是你的客户 忠告： 没有下游商家的努力，就没有经销商的成长壮大 1、赢得客户忠诚的三大策略： u利益激励 经销商遇到的新挑战： 越来越多的经销商发现，靠以前那种给经销商价差的方式，很难和下游客户建立起紧密的合作关系。 讨论： 除了利益激励外，还有什么样的方法，让你的客户忠诚于你？ u客情关系 做客户生意场上的朋友 u增值服务 2、做好客户的需求管理 了解客户的需求，尤其是核心需求，然后千方百计地给予满足 原因：客户的需求在升级 3、利益激励 那些能赚到大钱的人都是懂得如何让别人赚钱的人！ 调查： 你是如何确保下游客户的利益的？ 4、客情关系 向客户提供人性化和个性化的服务 你不可能与所有的朋友做成生意，但你一定要将生意伙伴变成朋友 建议： 制定一个客户关怀计划 5、增值服务 向客户提供有价值的服务 经销商的身份： 做客户赚钱的好帮手！ 调查： 你为下游客户提供了哪些增值服务？ 二、靠什么“领导”你的客户？ 过去：利益 现在：利益+感情 今后：利益+感情+增值服务 忠告： 客户需要的不是一个只会要他们进货的供应商，而是需要一个能让他们赚钱的好帮手！ 讨论： 除了产品，我们还向客户卖什么？ 第三节终端突围 l我们所需思考的几点 u消费者会在何地／何时对“购买”作出决定？ u什么会影响消费者作出的决定？ u我们如何能影响消费者的决定？ u对于不同的销售机会点，什么品类是正确的？ u不同的价格它的效果会如何？ u对于品类的陈列摆放怎样是最好？ u在销售机会中怎样能最大限度的发挥促销活动的功效？ u怎样确保我们的产品在高峰期仍有一定的库存？ u什么样的形式能吸引消费者来提高我们的销售机会？ u在销售机会中业务人员怎样能最好的利用我们的资源来达成目标？ l什么是产品生动化 所谓“生动化”是指透过绝佳的陈列地点、陈列位置及醒目活泼的制作物，以吸引消费者的注意，并刺激消费者的购买欲望，简而言之，就是让产品能“自我销售”。 l为何执行生动化? u销售更多的商品，借助有效的产品生动化，透过更多、更快、最经济的方式有效的促销产品 u提高产品形象 u产生购买冲动 u保卫品牌 u提高我们客户利润 u购物决定会受到商店陈列的影响 ?所有购物者都会被自己进入商店第一眼看到的商品产生记忆，引起注意 ?“黄金视线”代表了冲动型购物的绝佳商机 ?每家商店的“黄金视线”都不相同,我们的工作就是将它找出来。 快速消费品的销售来源……70%源至——冲动性购买 l达成有效产品生动化的重点 u取得固定位置 u取得第二位置 u取得客户的认可和满意 u利润：从客户观点讨论促销 u与店员保持良好关系 u与客户沟通本品领导地位及广告等，取得高配合度 l生动化原则 u同类产品集中摆放 u同一包装水平陈列 u包装正面标识面向消费者 u最明显的位置，消费者最易见到的地方 u必须有明显的价格标示 u做到产品循环，先进先出,临期产品必须收回 u正确使用广告品及公司陈列设备，保持产品洁净 u库存量水平必须是拜访周期销量的1.5倍 l专业概念解析 u陈列面：又称排面，指正视货架时所能看到的货架最外面的陈列包装数（不含复数陈列），并不包括排在其后面的包装数。 示例如下： ○○○□□※□产品占2个排面 ○○○□□※○产品占3个排面 ○○○□□※※产品占1个排面 （货架正面方向） l标准陈列的八大要素 l获得良好的陈列位置 u战略位置 ---高客流量的地区 ---人流流向地区 u战术位置 ---视平线高度 ---黄金位置 位置的改变对销量的影响很大 l产品陈列规划 u同规格产品水平陈列 ?增加广告效果 ?容易发现断货现象 ?方便补货 u不同规格产品采取集中陈列——块状陈列 ?增大广告效应 ?陈列有气势 ?容易发现缺断货现象 ?增加销量 l货架插卡 货架插卡效益评估--清楚、正确的标价 l包装面向 u所有商品的陈列均以正面面向消费者 ?产品陈列面标签朝前，以中文面（王老吉品牌名称）朝前。 ?品牌集中，尽量让不同包装的产品分开陈列、分堆陈列、多点陈列、增加销售机会 l保持产品清洁 u这个步骤可以说是“生动化”的关节所在 ?前面所说的所有工作都做好了，就等着消费者来购买了，可当他走到或拿到我们的产品时…… ?相反，如果我们做到了： l商品陈列的基本手法 u充分利用空间，占有更大空间; u陈列所有规格系列产品，位置有效集中; u摆置人潮流动最频繁处，及接近消费者的视觉位置及触手可及之处; u保持商品价值 ?产品的清洁与整齐码放，正面迎客。 ?产品的损坏品、过期、滞销品更换。 ?保持不缺货、不断货。 l商品陈列材料（POP）介绍 恰当使用POP，销售量可增加30%-50%…… uPOP就是指 在卖场的广告物品，用来吸引顾客注意产品的工具。 l通过POP材料作生动化陈列布置 uPOP材料是生动化陈列工具，它能够引人注目 ?提供产品信息及促销信息 ?吸引消费者对产品陈列的注意 ?固定产品陈列位置 ?改善销量 l一般商品陈列架 u130cm u90cm u50cm u争取最大陈列面 u陈列面的增加对销售的影响可达50%—75% u要在不塞货的情况下争取最大陈列面 l最好的陈列材料就是产品本身 u下定单时，确保有足够数量的产品、足够齐全的品项以满足货架常规陈列及特殊陈列 u消费者找不到他要的规格时，会转向小包装甚至其他品牌 u导致销量下降的最直接因素就是货架上的产品不充足（规格不齐、数量不足） l特殊陈列指引 l主要的陈列地点 u入门第一眼看到的地方 u架头陈列位置 u顾客必经之路线位置 u同类货品中的相对位置 l落地陈列管理原则 u依据动线，摆设在所有竞品之前。 u所有陈列须有清楚、明显之价格标示与相关促销POP。 u产品不可放在接近热源或有阳光照射的地方。 u每次拜访时需清洁陈列区域。 u移走每一包非属本公司之产品及不良品。 u补充产品由后而前，由下面上。 u每一包产品均须正面朝前。 l优良的摆设地点 名词解释： 动线：在卖场中，消费者走动的路线。 u优良的摆设地点：动线开始的地方，即最多消费者经过和最先看见我们产品的地方。 例如：收银台、入口、周围走道、端架。 l产品可见度与动线（一） l产品可见度与动线（二） l陈列方式 u包柱陈列 u端架陈列 u大排面陈列 u堆头陈列 u冰冻化陈列 u悬挂架陈列 u冰柜陈列 l陈列改善计划方案之执行 uPOP材料运用 u最佳地点取得 u最佳陈列布置 u取得合理空间 第四节品牌突围 消费者认知模型 1、新品上市必须过“四关” u经销商关 u铺货关 u终端推广关 u顾客关 ?过不了经销商的关，新品必然成库存，3-5个月后就成为处理品； ?过不了渠道铺货关，新品压在经销商仓库里，4-6个月就成为废品； ?过不了终端推广关，新品在4-6个月成为大龄即期货，面临换货或撤架、清场的选择； ?过不了顾客关，尝试之后缺乏重复购买，新品将面临真正的生死抉择！ 2、做好内部营销 u许多新产品是死在自己人的手中 u要激励自己员工推广新产品的积极性 3、终端动：零售店愿意卖 忠告： 没有零售终端的大力配合和支持，再好的产品也不会有好的销量！ 零售商即可以成就一个产品，也能够毁掉一个产品！ 讨论： 如何让终端愿意卖你的新产品？ ?新产品对终端的价值 向终端讲清楚：新产品给他带来了新的利益是什么！ ?制定一份新产品上市计划 调查： 新产品上市时，你是否制定一个新产品上市计划？ ?定期做销售计划回顾 ?抓住关键人物 ?做顾问式销售 教终端把我们的产品卖好 4、顾客动：让顾客愿意买 新品成功上市的最终标准是： 顾客是否愿意购买并重复购买你的产品 铺货 第五节促销突围 促销与品牌资产 如果说广告是拉动消费者，那么促销是推动消费者; 促销是用以传播品牌资产的手段之一，因此每一个促销活动都应该围绕品牌资产来展开，所以促销人员必须要有品牌意识，不能够为短期利益而损害品牌资产。 1、促销的目的 u提升短期销量 u推广新产品 u提高分销表现 u降低库存 u打击竞争对手 促销方式3维组合 2、促销方式选择的标准 u是否符合消费者需求特点 u消费者感知性价比是否高或高于竞争对手 u是否符合该产品的品牌核心价值和促销目的 u市场执行的可操作性 u相对于竞争对手有无优势 u费用比例是否合理 u销售组织的可操作性 u渠道和零售终端的可操作性 3、制定促销执行计划 u促销主题 u活动背景 u促销目的 u促销目标 u促销产品 u促销对象 u促销范围 u促销时间 u促销方式 u详细的促销执行计划 u促销预算 u促销评估和考核 成功执行的要素准备准备再准备 4、促销执行的交流环节 成功执行的要素跟进跟进再跟进 跟进什么？ ?人——人员执行情况 ?财、物——促销产品库存跟进 促销物料与资源管理 ?事——促销进度监控 促销数据收集 5、销售准则： u顾客不买便宜产品，买“占便宜”的产品 u促销是哄顾客高兴 u促销

查看详情>> 第一篇 课程概述 1.1课程目的 因地制宜，寻找市场的突破口； 转换思维方式，寻找正确解决之道； 掌握经销商管理的技术； 掌握团队训练的技术； 1.2课程概述 市场突围  品牌突围 团队突围 渠道突围 1.3课程效果 使用知识才是真正的生产力！ 第二篇 市场突围 2.1业绩提升的途径 提升业绩的基本原理 案例：王老吉分销渠道帝国 2.2中国市场的特质分析 中国市场的地域特点 城市市场的多样性 中国市场的时间特点 中国市场的阶级特点 中国市场定量分析 静态：市场容量VS自身市场份额 动态：品类增长指数VS品牌增长指数 2.3几种市场突围策略 市场突围的方向 大本营策略 制高点突破策略 采蘑菇策略 案例：梦想市场突围策略 第三篇 品牌突围 1.1品牌突围 消费者认知模型 整合营销传播—深度金字塔 整合营销传播——多渠道、全方位、一致性地传播形象 整合营销传播——对内传播 整合营销对外传播——对外传播 借力发力 借势造势 3.2产品突围 产品角色 突围程序 促销突围 促销与品牌资产 促销的目的 促销方式3维组合 如何确定促销方式 促销方式选择的标准 制定促销执行计划 成功执行的要素 促销执行的交流环节 第四篇 团队突围 无能营销经理的写照 优秀营销经理的写照 销售团队难管理 销售团队的系统管理 3类态度基本问题：态度、意识、技能 3E模型——解决三类基本问题 ENVISIN----使人有奔头 ENERGIZE----使人有激情 ENABLE ----使人有能力 激励方法说明 激励步骤说明 第五篇 渠道突围 5.1经销商和厂商的博弈 经销商怎么生存？ 经销商眼中的产品如何分类 5.2经销商盈利模式 5.3应用：如何说服经销商管理价格 经销商造成价格混乱原因 控制经销商价格混乱的方法 个人总结

查看详情>> 第一部分 销售部整体概述 销售部工作理念 销售部架构模式 全国市场划分 一、销售部工作理念 1、品牌销售部的使命和目标 2、销售部奉行“以人为本”的宗旨 3、销售部员工共同的价值观 4、销售部人员工作遵循的原则 二、销售部整体架构为“3+3”模式 3大硬件： SLT（销售领导小组） SSG（销售部秘书组） FSF（实地销售队伍） 3大软件： TSD（品牌销售模式） SOS（销售部操作系统） PAE（计划与评估体系） 三、全国市场划分 第二部分 销售组织与人员职责 SLT组织 SLT角色 SLT职责 SLT工作制度 SLT人员分工及职责 SSG组织 SSG角色 SSG职责 SSG工作制度 SSG人员分工及职责 FSF组织 FSF角色 FSF职责 FSF工作制度 FSF人员分工及职责 一、SLT组织 （一） SLT角色 （二） SLT职责 1、生意发展 2、组织建设 3、多部门协同 （三）SLT工作制度 1、SLT每月例会 2、SLT每月工作重点 （四） SLT人员分工及职责 1、 总经理 2、 销售总监 3、 销售副总监 二、SSG组织 （一）、SSG角色 （二）、SSG职责 1、协调OSB系统运作 2、负责IES体系运转 （三）、SSG工作制度 1、SSG每月例会 2、OSB每月例会 （四）、SSG人员分工及职责 1、组长 2、客户服务代表 3、客户服务代表 三、FSF组织 （一）、FSF角色 （二）、FSF职责 1.生意发展 2.组织建设 （三）、FSF工作评估标准 1.生意发展 2.组织建设 四、市场经理 1、市场经理角色 2、市场经理职责 （1）、生意发展 （2）、组织建设 3、 市场经理工作评估标准 （1）、所辖市场销量与分销水平 （2）、所辖市场组织结构动作水平 五、区域经理 1、区域经理角色 2、区域经理职责 （1）、生意发展 （2）、组织建设 3、区域经理工作评估标准 （1）、所辖区域销量与分销水平 （2）、所辖区域组织结构运作水平 六、客户经理 1、客户经理角色 2、客户经理职责 （1）、生意发展 （2）、组织建设 3、客户经理工作评估标准 （1）、所辖城市销量与分销水平 （2）、所辖客户组织结构运作水平 第三部分 销售运营系统 OSB系统概述 OSB系统设计 OSB流程简介 OP流程（订单处理） SP流程（货物发运） BC流程（货款结算） 信用额管理制度CMR概述 配额管理制度概述 POP管理制度概述 退货管理 一、 OSB系统概述 二、 OSB系统设计目标 （一）OSB系统目标 （二）OSB生意目标 三、 OSB流程 （一）、 OSB流程简介 （二）、 ＯP（订单处理） （三）、 BC(货款结算) 四、信用额管理 （一）信用额管理制度－CMR概述 （二）信用额季度更新机制 五、配额管理制度 （一） 额管理制度概述 （二） 配额管理制度运作细则 六、POP管理制度 （一） POP管理制度概述 （二） POP管理制度运作细则 七、退货管理 （一）所有客户的退货遵循以下四个原则 （二）所有客户的退货遵循以下程序 第四部分 销售信息体系 IES简介 IES主要内容 销售经理月度报告（IES-M01） 全国销售月度报告（IES-M02） 主要市场月度报告（IES-M03） 全国客户信用等级一览表（IES-M04) 全国客户储运信息一览表（IES-M05） 全国销售每月重点（IES-M06） IES月报流程图 （图略） 一、 IES简介 二、 IES主要内容 1、 销售部周报 2、 销售部月报 3、 销售部季度报告 4、 销售部年度报告 三、销售经理月度报告（IES-M01） 四、全国销售月度报告（IES-M02） 五、主要市场月度报告（IES-M03） 六、全国客户信用等级一览表（IES-M04） 七、全国客户储运信息一览表（IES-M05） 八、全国销售每月工作重点（IES-M06） 第五部分 销售政策与制度 销售经理费用管理流程及制度 驻地业务费用管理流程及制度 一、销售经理本人的各项费用及报销制度 二、销售经理在当地招聘销售人员的程序及制度 第六部分 案例：王老吉管控模式 集团销售部组织架构 销售部组织架构地图 销售部组织架构说明 销售部组织层次设定 销售公司组织架构模式 大区组织架构模式 第七部分 附件：快消品企业实用销售报表 办事处月度销售预算 大区经理月度销售预算 销售公司月度经营预算 办事处月度销售预算监控报表 1、单品销售责任明细表 2、销售费用预算表 3、直营客户销售及费用责任表 4、传统渠道客户销售及费用责任表 5、现代渠道商超系统目标销售责任明细表 6、业务人员目标销售责任明细表 7、“三个一”目标销量责任表 8、市场开发目标责任表 9、市场销售分析表 10、经销商开发规划表 11、产品流向分解表 12、商超网点规划及开发计划表 13、二批网点规划及开发计划表 14、B/C网点规划及开发计划表 15、特通网点规划及开发计划表 16、人员配置规划表 17、客户销售投入产出分析表 大区经理月度销售预算监控表 1、大区费用预算提取使用节超表 2、大区客户开发推进表 3、大区商超网点建设推进表 4、大区特通网点建设推进表 5、大区人员配置表 销售公司月度经营预算监控表 1、销售公司预算损益表 2、产品品种盈利能力预算表 3、现代渠道产品销售收入预算表 4、传统渠道产品销售收入预算表 5、让利产品销售收入预算表 6、市场费用预算表 7、研发费用预算表 8、管理费用预算表 9、销售费用预算表 10、办事处销售费用预算明细表 11、物流费用预算表 12、工资预算总表 13、本部办公费用预算明细表 14、本部差旅费预算明细表 15、本部奖金预算明细表 16、本部其它行政费用预算明细表