古人云：学而优则仕，在当今社会，则是技而优则管或专而优则管。然而很多优秀的工程师成为基层主管之后，却面临诸多困惑。对技术性工作始终有割舍不下的情结；对管理工作陌生，甚至在管理中无从下手；对于整理日常事务性工作不感兴趣，工作忙乱，每天总有做不完的事情；对下属总是不放心，总想事事亲力亲为，生怕出一点差错；对同事无法坦诚相待；对上级忐忑不安，时刻毕恭毕敬，诚惶诚恐，怕领导对自己不满意等。
总之，要想完成从技术骨干到优秀管理者的转型，不仅仅需要能力上的进步，更需要换位思考以达到思想上的提升。面临角色定位、思维模式、工作方法及技能的一系列转变和提升。
技术和管理需要不同的思维方式，不同的解决问题的思路和方法。管理者在管理中要面对更多的不确定性。在管理员工和管理决策上信息相对缺乏，需要在各种资源、目标和现实条件之间做出平衡，更要以大局的视角来考虑和解决问题。
技术骨干由于在本专业领域工作表现突出，对自身能力比较自信，所以要想让他们公开承认自己在管理上的欠缺是一件很难为情的事情，这种欠缺可以分为心态和技能两种。
心理学上讲，如果一个人因为过去的实践经验得到提升，那么这种经验在未来的工作中会趋向于进一步强化，这是许多技术骨干沿袭原来岗位的工作习惯和沟通方式，不肯做出改变的根本原因。
新上任的技术型管理者需要告诉大家自己未来的管理目标，公司也会对管理者提出管理方面的新要求，这就促进了技术型管理者对自身角色进行调整。
我们经常关注成功的管理者是如何行事、如何管理的，但往往忽略了他们的思考过程。管理者在管理的过程中是不会展现出他们的思维方式的，因此，要想从技术骨干变成一名优秀的技术型管理者就必须先转变自己的思维模式。
一名技术骨干特点是：自己做事和做自己的事，他所追求的尺度就是公平，所带来的成就感也是个人方面的。技术型管理者的特点是：不仅仅自己会做事，同时还要让别人会做事，他所追求的尺度是效果第一，所带来的成就感也不再是个人方面的，而是一个团体的。所以，从技术骨干向管理人才转型所扮演的角色也要随之而改变。
许多技术骨干刚开始进入职业生涯时，没有想过自己有一天也会涉足管理，然而他们发现，自己的管理职责却在逐步增多。工作中关键的、日益增加的部分是管理他人。
要想从一名技术型骨干转变成一位优秀的技术性管理者，首先要做的是克服专业技术人员固有的思维方式和工作习惯，也就是先解决最基本的问题---明确自己的角色定位。只有认清自己的角色定位，才能明确地知道自己该干什么和怎么干。
1、技术骨干与管理者的特质区别
技术骨干更多的是关心“事”，关注是否顺利完成；而管理者更关注是否充分挖掘了每个员工的最大价值，团队成员是否已经尽了自己最大的努力。
技术骨干坚持非黑即白的是非观，由于长期从事技术活动，更相信经过反复验证的事情，是非权责分明；管理者则认为在管理中没有绝对的正确或错误，只要不违背一些特定的原则就行，所以他们在观念上也就没有非黑即白，而是因人而异，具体问题具体分析。
技术骨干做事只对事不对人，无论对客户还是上司，就事论事，不会变通，更不会因人而异；管理者则坚持对事也对人，常常根据具体情况做出相应的反应。
技术骨干更多的是享受过程的乐趣，对于结构并不过分重视，只管耕耘；管理者则更强调工作的结果和价值所在。
技术骨干在工作方式上是“算加法”，通常是完成一件事再去做另外一件事；管理者则是“算乘法”，所有关键要素齐头并进，其中任何一个要素都要求配合完成。
2、做好角色的转换
从客观的技术领域进入以主观为主的管理领域，技术骨干发现这种角色转换要比预想的更具挑战性。
许多技术骨干对管理者持一种否定或者观望的态度。在他们的眼里，管理者似乎是犹豫不决，又没有精湛的技术，还常常自以为是的人。技术骨干相信会找到并解决管理过程中存在的种种问题，技术骨干提拔到管理岗位后，将要面临许多他们不熟悉的问题。
技术骨干刚被提拔为管理者时，不要立刻着手改变自己所在公司的现状。在这之前，要给自己留出了解情况的时间。任何角色的转换都是一个痛苦而又复杂的过程。管理也像其他任何一种专业一样，需要专门的知识和才能。
当你作为一名管理者开始上任时，会发现你的时间不再属于自己，而要花大部分时间与员工沟通交流并指导他们的工作。管理者构成了公司的信息网络，各种各样的数据通过这个网络流动。在你扮演管理者这个新角色时，你应该学会如何包装自己的工作，如何过滤社交信息和无关的信息，如何辨别哪些是需要及时处理的，哪些又是可以缓一缓或者交代员工来完成的。
要学会关心员工在工作内和工作外的兴趣、目标以及他们对所承担的工作的看法。要当好一名优秀管理者，开展个人沟通就是新任管理者的责任。你要鼓励团队成员之间的交流。千万别让自己成为所有团队内部交流的必经渠道，那样的话，你会忙得焦头烂额。
作为管理者，必须设法不时地奖励下属，可以安排一些社交活动来使下属放松一下，例如，举办晚会。当到达某一个重要里程碑时，要举行一次时间较长的午餐会，释放一下团队的紧张情绪。这种活动不仅对你的团队有好处，对你自己也有益。这些活动会使你更了解自己的下属，观察他们之间如何相互交流，甚至还可以了解到公司的哪些问题最让他们忧心。
从技术骨干到管理者的障碍与优势
专业技术人员和优秀管理者在各自的职业生涯中形成了独具一格的习惯和作风。从技术岗位提升到管理岗位，对于习惯了单兵作战的技术骨干，如何才能华丽转身为统观全局的管理者呢？接下来我们具体分析这三大障碍：
（1）局限的专业思维模式
技术重于管理的价值观，技术项目解决方案不需要对整个流程有太多的了解。但是承担管理职责以后，必须要从全局出发，思考整个工作如何部署、调动什么资源、怎么进行计划组织和授权等，才能更好地提供支持或解决问题。需要180度扭转思维，辗转在人员和工作的关系平衡之间。
（2）亲力亲为的工作习惯
技术骨干更倾向于亲力亲为，要求能够看到具体的数据、产品等实实在在的产出，而管理者的职责是带领、协调整个团队工作，利用好各专业的人才来为产出负责，强调集体产出成果。同时，技术骨干会因为专业领域的权威而变得非常自信，习惯于单向沟通，不擅长倾听，而管理工作则需要聆听不同的声音，了解各方需求，进而说服对方采取一定的行动。
（3）单一化的能力
技术骨干更具专注于专业领域内的新动向、在专业能力的培养和提升方面投入大量的时间和精力。相对而言，在决策、沟通协调、战略思考以及计划组织能力等方面关注比较少。因此，技术骨干在向管理者转型的过程中，，能力的培养和提升是他们必须要研修的功课，管理层次越高，管理能力提升要求也越高。
任何事物都有两面性，所以技术骨干向管理者转变会有障碍，同样也会有一定的优势。尽管转型过程中障碍重重，但是技术骨干转岗为管理者的优势还是很明显的。
技术精湛、经验丰富。企业的技术骨干大都技术精湛、经验丰富。因此相比其他背景的工作人员，他对公司的业务的理解更为深厚，不仅能够紧密贴合公司业务发展的需要，还能够站在行业前沿，为公司提供战略研究建议。
容易与一线达成共识。由技术骨干转型而成的管理者在工作方法、思维逻辑与外行的管理者相比，更容易与一线形成共识，达成协作。
快速反应、准确应对能力强。技术骨干大都是从业务一线成长起来的，深谙前线业务快速可持续发展最需要开展的工作。
一名优秀的技术型管理者是制度的设计者也是制度的执行者，拥有策划者和执行者的双重角色，是管理思想的核心所在。所以，不管是战胜障碍还是利用优势，从技术骨干到优秀管理者的转变还有一段很长的路需要走。