越来越多的企业管理者知道，如果目标不能转化为行动与结果。那么现在所做的一切都是毫无价值的，同时他们也意识到执行本身也是企业战略的一部分，更是管理者的一项核心职能，当企业没有实现阶段性目标作为管理者就应该认真的思考原因。具有执行思维的管理者会在对目标分解与行动跟进的过程中，发现问题及时调整，及时修正，只有这样才能保证在不断变化的过程中实现预期的目标，跟进目标实施的过程中他们会不断的从定位、行动措施、执行人员的角度来进行思考。
       定位是所有行动的基础，就像你要去上海但是坐上飞往广州的飞机一样，方向出现问题讨论一切都是毫无意义的，管理者会问自己我们的市场是如何细分的，是如何确定的目标市场，是如何分析影响市场的各种因素，是如何找到市场需求的，是如何分析现有市场的供应的，竞争对手是如何满足市场的?；是如何对竞争进行分析的，是如何找到机会的，我们对机会的假设是否有站的住脚的依据，通过这些问题我们能够对目标的理解更加清晰，这个过程对企业来说是异常有价值的
      对于行动的思考我们可以借用管理大师彼得·德鲁克的一个经典问题“如果我现在还没有进入这个市场就我现在所掌握的市场信息，竞争信息，顾客信息我还会坚持现在的操作思路吗？如果答案是肯定的，就说明我们当初对市场、竞争、客户价值的假设是正确的。同时预期目标与我们实际的能力也是匹配的，这时候我们就应该加大对现有业务的投入与跟进，争取进一步扩展市场获得更好的绩效。如果答案是否定的，但是你已经这么做了，你该怎么做”。显然竞争是残酷，客户的选择就是市场的选择，一个具有执行力的公司会立刻重新对所采取措施进行检查与纠正，并且能把损失降到最低，他们会很快调整过来，而那些执行力差的公司这个时候也许就是生死的转折点，对于这样的公司最大的威胁就是变革，下属都知道要改变，但他们绝不会改变自己，因为他们已经形成的固定行为方式，虽然效率与效能不高但是流程还是比较熟的，一旦领导者强势变革马上会使企业陷入混乱。拥有强大执行系统的企业会在竞争与变革中不断获得核心能力走向下一个成功，而执行力差的企业会因为变革而开始走向混乱，所以变革有时候是压倒企业的最后一根稻草。
      执行人员的组合：企业执行不到位的另一个原因是没有找到合适的人来执行这个计划，很多企业在选择人的时候会有很多标准，但是大部分企业的都会犯一个错误，就是理性分析与思考后确做出感性的选择，最后被选上的人一定是让董事长有安全感的，在企业工作时间很长业绩也不错的，他们忽视了一个现实的问题就是这个人的特征和能力与他要开展的工作匹配程度才是更重要的，也许大家所看重的优势到了另一个项目中就是制约因素。德鲁克曾说企业管理者在决策的时候要掌握一个原则就是，关注机会而非问题，关注明天而非过去，这些领导者关心是这个人的安全性而非机会，，这种选择本身就是错误的开始，问了一个错误的问题，找到了一个错误的人，只会产生一个错误的结果，这就是我们说的因果循环，我们要问的是，新的计划需要什么样的人，什么样的人能够让新计划转变成为行动与结果，谁能将机会变成现实。
       以上三个方面的思考会让管理者不断验证当初对市场、客户、外部环境的假设，会使管理者更加接近行业现实，不断对目标进行跟进，使战略得到有效的执行也是管理者的一项核心职能。