导读：天下武功，唯快不破。“快”同时孕育了“准”和“狠”，企业降本增效，需要“快、准、狠”。“快”，全员浪费大总结全面改善；“准”，数据管理，追根究底深入改善；“狠”，考核与激励齐头并进持续改善。

把简单的招式练到极致就是“绝招”。

企业降本增效，有时候需要把复杂问题变得简单，有时候又需要把简单问题变得复杂；这次，我们来谈谈一些“简单”有效的做法。

“绝招”之一快：全公司浪费大总结大检讨

先看看日本神钢电机杜绝浪费降低成本行动的做法。

佐伯弘文担任神钢电机股份有限公司总裁期间，在公司内部开展“杜绝浪费降低成本行动”，平均每年节约30亿日元（约2亿元人民币）。

神钢电机“杜绝浪费降低成本行动”成立了专业小组，搜寻全公司的浪费现象。佐伯弘文经常询问员工这样几个问题：“如果你本人是老板，会不会这样工作呢？”“要是自己的钱，会不会这样花呢？”“现在自己做的事意义在哪里？”

神钢电机每隔三个月向员工募集杜绝浪费的合理化建议，公司规定，每个员工都有义务提交建议，活动征集每年持续定期进行，建议总数超过了上万条。
砍成本2“杜绝浪费降低成本行动”进行中，针对员工的建议内容，公司设置了若干奖项，以奖励建议被采纳的员工。多年来，该行动使员工养成了发现浪费和杜绝浪费的优良习惯，也使公司成本得到了大幅度的削减。

从神钢电机的做法中我们不难发现，神钢电机降低成本的“绝招”就是要求“每个员工都有义务提交杜绝浪费的建议”；就是要求全员参与成本改善，因为只有发动了全员改善，才能快速见到成效。这里指的“建议”是带有强制性质的，只要你是公司内的员工，都必须提交建议。

企业在降本增效过程中，可以有效借鉴神钢电机的做法在全公司内开展发现浪费与改善浪费的大总结大检讨行动，首先，我们应该组织全公司员工专题学习什么是浪费，如何发现浪费，如何改善浪费（请参阅《消除七大浪费确保生产降本增效》）。

然后，要求公司内每个高层、中层、基层管理干部和一线员工都必须书面提出公司内的浪费事实（注意：使用统一的表单格式填写），提交事实的同时，必须写出浪费的原因，并提出具体的改善措施。

我们还可以运用“工序视频分析改善法”来发现浪费和改善浪费，“工序视频分析改善法”的优点是能够调集多方面的人力和智慧资源，从多个角度通过这种“照镜子”的方式分析并改善工序中存在的浪费，从而达到量、质、本改善的目的。

如果同一现象的浪费被多人同时提出，公司就组织这些人员开会研讨改善计划，并组织他们成立项目改善小组，然后运用各种IE改善工具进行彻底的改善。

如果有些管理人员不愿意提出公司内、部门内的浪费事实，或者说他们发现不了浪费事实，那么，今后，如果公司内其他人发现了这些浪费事实，当事部门管理人员必须作出书面检讨，详细说明为什么不能发现浪费的原因。

假如企业的产品售价中成本占90%，利润为10%，把利润提高一倍的途径有两种：一是销售额增加一倍，二是从90%的总成本中剥离出10%的不合理浪费。对于企业降本增效而言，全公司浪费大总结大检讨值得我们马上去行动。

“绝招”之二准：数据管理追根究底

“数据管理，追根究底”这八个字必须始终贯穿在整个降本增效的过程中。

曾经咨询过一家中小型电子制造企业，该企业一年的设备维修费用达到三百万人民币，我们辅导时要求财务部提交这三百万是怎么花掉的相关明细报表，财务经理只能够向我们递交每个月的设备维修费用总账。

当然，看总账是看不出钱具体花在哪里的，要降低成本，必须知道每一分钱成本花在什么地方，也就是说，针对每一项费用，需要做出明细账，然后采用5Why法追查每一项费用的来龙去脉。用一句话来总结，就是要做到目标导向，成本主义；追根溯源，倒查断根；责任追溯，过程问责。

在一些企业辅导时，我们运用“数据管理，追根究底”的诀窍，找到了一些不应该发生的成本产生的原因，并针对这些原因制定了根治措施，降本增效成果还是很明显的。

企业要做好降本增效，必须完善好基础数据，构建起有效的数据链，数据链包括了五类数据：原始数据（日常表单填写与运用），汇总数据（日常表单数据汇总），管理数据（业绩目标检讨），考核数据（管理绩效评估），经营数据（盈亏结算）。

数据链健全后，需要在每一个环节做好数据的分析和应用；数据管理，最怕的是收集了一大堆数据，结果对改进经营绩效没有任何帮助；记住，数据没有经过整理、分析、反馈、改善，数据只是一堆垃圾。

“数据管理，追根究底”的关键是做好差异分析，将实际成本与预算成本、标准成本进行比较分析，不断的找出异常和漏洞，分析原因，找出源头，解决根本，降本增效便不再是一句空话。当然，我们的数据链如果融入到信息化系统中，它的贡献和价值便已经超越降本增效的范畴了。

“数据管理，追根究底”值得我们认真地去执行。

“绝招”之三狠：考核与激励齐头并进

先阅读一段本田宗一郎说过的一段话。

“把以厂为家改成为自己工作：我们每个人要为自己的幸福而工作，不要只是为了公司，而是为了自己，公司是第二位的，每个人都会把自己放在第一位，每个员工都会为自己的幸福而努力工作时，自己和公司就一定能发展”。

这一段话对推动企业降本增效有着指导性的意义，企业在降本增效实施过程中，员工们常说的两句话是：“降低成本跟我有什么关系”？“降低成本对我有什么好处”？

员工不会做公司期望的事情，只会做与他利益相关或受到赏罚的事情。

我们曾经调研过一家五金生产型企业，他们车间是一个员工操作一台自动磨床，而他们一些同行业的员工可以同时操作两台以上的自动磨床。调研结束后我们向该企业的总经理提到了这一现象，总经理第二周便作出指示，要求一个员工同时操作两台以上的磨床，但员工反弹非常大，纷纷要求加工资，理由是劳动强度加大，工资必须调整。


降本增效，如果不和员工利益挂钩，是较难持续成功的。因此，降本增效需事前做出预算，定出降本增效的目标；事中做好控制，严格管控每一笔费用的发生；事后进行考核，分析实际成本与目标成本、预算成本的差异，并将考核成绩与员工的工资和奖金挂钩，这样，降本增效便由“要我降成本”变成“我要降成本”。


我们观摩、调研、咨询过数家企业，了解过他们降本增效的一些做法，部分企业由财务部门组织实施降本增效的项目，但结果大多数效果都不太好，从这些案例中得到的启示是：只有让花钱的人去省钱才是最好的办法；成本压缩不仅是“考核”出来的，更是“激励”出来的。


台塑集团多年前倡导成本管理成功三大要素的“三感＋三化＋三宝”至今仍然很经典，所谓的三感指的是降本增效要有“压迫感、切身感、成就感”；而三化指降本增效要做到“简单化、数据化、系统化”；三宝则要求降本增效要有“严格的KPI考核、持续推动项目改善、利润分享制度”；运用好“三感＋三化＋三宝”，我们企业的降本增效就能够做到“快、准、狠”。