查看详情>> 　受通讯市场与全球经济放缓的大环境影响，在2012年，中兴通讯年营业收入为842.19亿元，同比下降2.36%，净亏损28.4亿元，同比下降237.9%。但在今年的2月21日，中兴通讯发布2013年度业绩预告显示，2013年中兴通讯预计年归属于上市公司股东的净利润为12亿-15亿元，同比上升142.24.%-152.80%。可以预见，中兴通讯2013销售收入在1000亿元左右。 在全球研发、全球制造、全球采购的供应链大环境下，中兴通讯正是通过不断寻求供应链的优化与创新，才奠定了供应链的竞争优势，使公司能再次腾飞。 优化全球供应链系统 随着互联网与通讯技术的飞速发展，中兴通讯正面临全球化的巨大挑战。按美国供应链协会提出的SCOR参考模型，供应链是由“计划、采购、生产、配送、退货”模块组成。对于中兴通讯这样的设备制造业巨头而言，供应链管理系统覆盖的范围更为广泛，除了认证、采购、仓储、交付、退货等主要业务，还有包括供应商关系管理、供应链协同、招标管理、供应链绩效评估和进出口管理等在内的一些辅助业务。目前，中兴通讯整个供应链管理系统覆盖了全国，各海外分支机构和世界各地的上千家供应商构成了一个真正的全球供应链系统。 针对这样的管理体系和企业供应链的实际要求，中兴通讯在内、外部进行了系统的架构与优化。 为了提高供应商的能力，中兴通讯将供应商管理方面细分为质量保证能力、供货能力和服务能力。质量保证能力又细分为产品认证、质量认证、按规认证和产品质量等;供货能力包括进出口资质、产能、供货周期和商务模式等;服务能力主要考虑售后服务和维保。中兴通讯扩展了以前狭义的交付，既包括企业内部采购周期和生产周期，又包括在全球环境下物流运输的周期，甚至还包括工程施工周期。 此外，中兴通讯不仅控制了采购成本，还把发货成本、海外运输成本及一些在海外报关进出口的关税成本、费用成本都考虑在内，从而强化了公司在成本方面的优势。 中兴通讯要求各部门都提升满足客户相关要求的能力，比如在服务能力方面，中兴通讯加强了B2B交易，满足了很多高端客户的需要。在专业清单方面，则运用了产品追溯、条码标识以及Call Center等手段。 对中兴通讯来说，满足当地政府要求的能力也很重要。“金砖五国”的通讯市场都非常大，中国税收政策很简单，采购主要考虑增值税。但如果在印度采购，除了增值税，还有很多税种。这些不仅需要财务系统的调节，供应链系统的调节和如何收集信息也是需要考虑的问题。再如，巴西的报关政策非常严格，设备到巴西报关的时候，工作人员往往会打开集装箱，一件一件地进行核对，条码要对应，如果多了一本手册或者一个光盘都被认为是走私行为。中兴通讯要求营销与市场充分满足这种差异化的供应链环境。 矩阵结构“亲密接触”市场 以产品经营团队为核心的矩阵化研发管理组织结构是中兴通讯之所以能够构建以快速响应市场为导向的研发机制的重要原因之一，这种产品经营团队的方式是中兴通讯研发管理中的一项重要内容。中兴通讯在产品事业部中成立产品经营团队，直接面向市场。如果客户有需求，产品线就能决策是否做，而不必像以前的流程那样一步一步地进行审批。 在矩阵结构下，经营团队实现了和市场的“亲密接触”，客户的需求可直接到达产品线，他们可以根据产品线的判断来审批，而不需要再像以前那样由CEO亲自审批。为了调查客户的需求，中兴通讯制定了包括与客户交流等在内的一套流程，根据客户需求信息再做决策。通过这种方式，中兴通讯提高了市场响应速度。也就是说，中兴通讯的产品经营团队不仅仅只负责技术，也包括一部分相当于营销的内容。 为了更好地管理市场需求和需求变更，CDMA事业部建立了多级的CCB(配置控制委员会)作为决策组织。在产品立项之初，他们就会对产品的范围进行定义，界定整个产品的范围，并将其整理为一份特征清单，根据产品规划，将整体需求分配到若干个迭代式项目上去。 产品研发一旦开始，肯定会有需求变更，原来设想的一些规划可能会面目全非。而这些需求变更往往会牵涉到“需求变更决策”。所以，中兴通讯的项目经理将产品特征清单在各项目上的分配表达为一种动态变化。这种动态变化通过产品计划的修订过程来体现。通过这样的机制，不但来自于市场或客户的新需求能快速地进入产品项目中，而且各方面的相关人员，包括市场、财务、研发和生产等决策团队成员，都有机会对新需求或需求变更发表意见，这样更容易能得到一个“平衡的决策”。和以前的数据相比，CDMA事业部对客户新需求的响应速度明显加快，时间平均缩短了30%以上。 与供应商“动态”合作 随着市场和经济的全球化，基于单个企业的管理模式已经无法赢得市场竞争，在这种情况下出现了“横向一体化”的管理模式，即企业专注于其核心竞争力，而将一些非核心业务外包给其他更专业的公司或与这些专业公司进行深度合作。 中兴通讯加强了与国际及区域分销商的深度合作，利用他们在物流、供应链管理等方面提供的增值服务来改进自身的供应链。 中兴通讯正在实施“提高采购集中度”的项目，欲把80%的采购量集中到前50位核心供应商身上，减少供应商数量，这意味着管理成本的下降，也会使彼此关系更加牢固。目前中兴通讯战略供应商有40多家，重点供应商超过40家，其他为普通供应商。在削减供应商数量的同时，中兴通讯也在动态、持续地评价供应商。 从研发开始，中兴通讯就要求战略供应商能参与进来。公司会优先考虑其产品，但也要求对方提供技术支持，比如培训、方案推广甚至和研发小组一起解决技术难题，这就要求彼此互相开放。同时，对那些中兴通讯尚未用到的产品，材料工程师将主动推荐给项目组，和战略供应商尽量扩大合作范围。 中兴通讯的JMI(Jointly Managed Inventory联合管理库存)实现了根据生产计划而随时安排JMI库中的原材料上线生产，大大提高了原材料交货的及时性和齐套率。同时，JMI库存原材料的所有权在送往生产线时才由供方转为需方，使中兴通讯的库存周转时间大为降低，库存资金占用大为减少，无效库存的产生得到有效遏制。另外，JMI方式还提高了供应链的柔性，有助于中兴通讯与分销商建立真正意义上的战略伙伴关系。 通过物料需求计划的实时共享，中兴通讯无需执行下订单的动作，分销商也不需要再将中兴通讯的订单录入系统，双方都省略了复杂的订单交互和交货时间确认等中间环节，使流程更为综合，操作简便、快速，且稳定性高。 供应市场的预测分析提供了某类元器件的提前期和价格趋势，中兴通讯可依此调整备货数量，从而预防缺货，同时还可以降低采购成本。 对物料生命周期的分析有助于中兴通讯的研发人员设计的时候考虑问题更前瞻，尽量不采用已进入衰退期的元器件，避免将来物料停产而不得不高价求购。另一方面，这也有助于中兴通讯提高议价技巧。在价格谈判时，针对一家供应商所提供的物料，在处于成长期和成熟期的物料上寻求较多的价格空间，他们不必太多关注没有价格空间的已进入衰退期的物料。 逆向供应链有助于解决呆滞库存。中兴通讯通过分销商让无效的固定资产回到正向供应链中，从而为中兴通讯直接创造利润，提高流动资金，缩减仓库运作维护费用。

查看详情>> 　对于已成掣肘的供应链，新研股份以客户需求为驱动，实行全面订单管理、提升供应保障能力、考核供应链整个过程等措施应对。 新疆机械研究院股份有限公司(简称新研股份)是新疆地区最大的农机制造商，在国内自走式玉米收割机、青贮饲草料收获机等细分市场保持领先。在2013年里，公司各项经济指标均创下历年新高，增幅为20%~30%，而农机行业增长仅为15%左右。 然而，与其他所有事业或国有体制转型为股份公司的情形一样，新研股份在转制的过程中，也存在供应链整体效率与效益不足的问题，例如，应收款项管理存在风险、外部物流管理不足、内部审批效率低与风险较大等。这些迹象表明，新研股份供应链效率与效益，已与公司的发展规模、速度不相适应，并成为公司拓展疆外市场、向全国性农机龙头转变的掣肘，对供应链进行变革已势在必行。 意识到了问题的存在，新研股份一直积极面对，针对供应链的短板，采取了一系列变革，促使其效率与效益快速提升。 补齐供应链短板 <wbr>---作者：吴诚博士--2014年05月26日《企业观察报》 “反转”流程 实现项目式管理 新研股份的前身是事业单位，其销售计划与生产制造在职能上并未完全分开，缺乏相互约束的机制，造成销售计划的规范性与准确率偏差，致使库存周转不畅。在如何提高流程的效率与效能上，公司更多的是从流程节点控制、流程设计优化上着手，忽视了流程最终的服务导向是满足客户需求。 为了根除这一积弊，快速响应市场变化，新研股份通过组建“波曼公司”，逐步实现了销售与生产的分离，即改变过去由高到低、由内而外建立组织管理流程的方式，“反转”了组织管理流程，转而以客户需求为驱动，满足市场一线员工需要。 这种“反转”组织管理流程的方式要求从一线往回追溯，把公司原有组织流程倒过来。平台(支撑部门和管理部门)只是为了满足前线作战部队的需要而设置，组织流程要能够保证一线人员满足客户的需要，围绕市场竞争而提供流程服务。从而保证了计划的可执行性，提升了客户订单的及时完成率。 在生产备货模式方面，机械制造企业一直都是采用传统的模式，厂家往往不顾及零售商以及消费者的需求，直接想办法把产品“推”给他们，导致了大量的库存堆积。随着全球化及供应链管理模式的诞生，这种模式的局限性日渐凸显。与此相反，项目式生产管理模式的优势却逐渐为人们所重视。项目式生产管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划与生产管理方式，是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。 新研股份设置了产品经理，对于产品的研发、试产、生产的各个阶段，实现了产品经理管理制度，要求系统、快速地解决产品制造过程中的各种问题，并形成案例库，从而保证了产品的上线速度与快速供应。 另外，新研股份启动了全面订单管理办法，实现了资源管理、需求管理、制造管理、可供应能力管理的“四统一”，从而保证了订单生产的全生命周期的管理，为快速响应、低风险运作，提供了保障。 提升供应保障能力 随着新研股份的快速发展，如何优化供应资源、规范与创新采购模式，对于提升企业的竞争优势十分重要。新研股份实现了一系列采购策略的变革，提升自身的供应保障能力。 对于大宗物资、战略物资的采购，新研股份实现集中招投标式的采购，这种方式操作简便、快速，且稳定性高，有效规避了质量与供应风险，降低了采购成本。 新疆地广人稀，自然资源丰富，但加工制造业资源不足。为了更好地利用量的杠杆优势，来获取供应商的支持，新研股份对于贵重物料实施集中采购，减少供应商的数量，而提高供应商的质量。供应商数量的减少，意味着管理成本的下降，彼此关系更加牢固。目前，新研股份战略供应商有30多家，重点供应商也有30多家，其他为普通供应商。在削减供应商数量的同时，公司实现了对供应商的动态评级、动态分配订单的激励机制。 在安全库存的管理方面，由于机械制造行业是一个传统行业，产品、材料更新换代的速度不如电器、电子行业变化快。公司为了更好地响应客户需求，在公司不缺现金流的背景下，对库存耗材进行了重点分析，制定了常规性的物料标准定义，定期更新这些部门物资的安全库存水准，从而有效地保证了供应，也与这些供应商保持了良好的合作关系。 供应链全过程考核 绩效考核一直是制造型企业提升企业竞争力的重要手段，新研股份改变原先的以结果为导向的考核模式，不仅对结果进行考核，同时也关注供应链过程的考核。例如，在“快速交付”方面，新研股份不仅要考核“订单及时完成率”，还要考核“订单完美率”。不再只是考核业务链条的最后一个环节，而是考核所有相关环节。再如，对“库存周转”的考核，改变过去只是考核物料计划部门的做法，也考核采购部门、物流部门，从而迫使各强相关环节都要重视“库存周转”。 新研股份通过考核体系的优化，实现了业务的全流程的考核，提升了效率，降低了风险，提升了竞争力

查看详情>> 　作者 吴诚 (采购与供应链管理专家、博世，北京大学、清华大学总裁班特聘教授) 随着国家对食品安全与质量标准的规范化与严格化以及消费者对食品要求越来越苛刻，加之食品行业的竞争越来越激烈，这就要求食品企业必须对市场快速反应、有效控制库存、积极应对库存风险。而食品企业传统的“备货型”生产模式或“预测+库存”的生产模式，无疑将面临巨大的压力与风险。作为国内食品行业龙头企业的伊利集团，同样面临着库存控制与风险管理的难题。 伊利集团冷饮事业部目前在全国拥有十几个生产基地和四十多家销售分公司，依托其强大的生产基地和销售网络，其产品辐射全国各地。冷饮事业部拥有先进的生产设备和创新研发能力，有200多个品种，产品线丰富，零售价格从0.5元至15元不等，能满足不同消费者的需求。从伊利2013年第三季度的报告来看，伊利股份存货周转天数在2013年3月31 日显示为139.5133天，在2013年6月30日显示为 61.8334天，而在2013年9月30日则显示为 38.4156天。从这些数据中我们不难发现，伊利在库存控制及风险管理方面，已走出了一条有效的、成熟的库存控制之道。 监控与预警机制 伊利冷饮事业部建立、健全了库存监控与预警机制，加大了库存控制与消化的力度。 伊利冷饮事业部定期、例行化地召开库存分析联席会议， 分析库存结构，发出库存预警报告，指导积极消化库存;同时高度关注市场变化，建立起了多工厂联动的沟通机制，减少了无效计划，避免了产品滞销，加快了存货周转，降低了产品呆滞风险。 伊利冷饮事业部通过成立多个专项小组，组织消化低周转库存，运用IT系统跟踪库存成品批次及生产日期等信息。对于可能出现的滞销品，定期进行重点促销，降低存货占用资金;伊利冷饮事业部要求各经营单元对库存原材料的成套率进行定期清查，对前期确实有大量库存的物资，在后期的采购计划中要求严格控制，促进存货成套匹配，改善库存结构，从而大大提升了物料的齐套率。 伊利冷饮事业部通过事业部总部的统一调度，定期分析、组织优化各经营单元的生产、采购、物流、仓储等部门的业务流程，要求各单元之间要做到协调一致，按需采购，合理控制库存。并要求各经营单元定期组织专门人员对在库的不良物资进行清理和处置，最大限度地降低无效库存的数量。 集中采购降低库存 伊利冷饮事业部逐步实现了由原先的“分散采购”向“集中认证、分散采购”的策略转变。 伊利冷饮事业部以前的采购模式主要是各产品线工厂根据各自的需求进行分散采购，快速灵活地响应市场的要求。随着公司规模的快速发展及外部宏观经济与市场环境的快速变化，这种传统的模式不可避免地产生了规模效益的损失，同时也导致了由于库存分散保管而形成的整体库存的虚高。近两年来，伊利冷饮事业部开始研讨并付诸实施了一系列的采购与供应商资源整合与共享的战略调整，有效地降低了采购成本与库存水平。 伊利冷饮事业部强化了总部招标资源的整合，要求符合条件的业务必须进入总部招标平台，实现资源共享。对已纳入总部招标体系的经营单元，要求他们全面执行总部招标结果，从而进一步降低了采购成本与库存水准。 “推”“拉”结合 伊利冷饮事业部改变了传统的“推式”生产模式，部分业务采购用“推”、“拉”结合的方法来组织生产。 以前伊利冷饮事业部的生产任务是由总部通过季度需求预测，下达大计划给各工厂，工厂生产出成品后，传递库存压力给销售部门，其最终结果是经销渠道的库存增加，造成整个供应链的库存成本过高。 现在，通过总部与多工厂的密集协调，总部制定大计划，工厂按各地区销售部实际需求备货，并将通报计划执行情况汇报给总部，由总部最终来决定大计划是否调整。这种“推”“拉”结合的订单模式成功实施后，成品库存有了大幅降低，不但减少了事业部资金的占用，各项管理费用、呆滞及报废的费用也大幅减少。同时，订单式生产的实施对于供应商的生产计划体系也提出了更高的要求，供应商交货准时率提高了，交货的周期也更加短了，从而降低了库存水平。 此外，伊利冷饮事业部开始实施精益生产管理，提高了生产效率，压缩了生产周期，使原材料、成品库存周转率得到大幅提升。伊利冷饮事业部通过优化产品设计与制造流程，简化工艺、合理布置物流配送路线、减少加工余量、提高材料利用率等方法，降低了加工成本。并通过精益生产管理，确保产品的可追溯性，提升产品质量，从而最终提升了原材料、成品的周转率。 快消品要实现快速响应，不能一味追求渠道库存的建设，否则必然导致库存风险的存在。伊利冷饮事业部通过合理规划物流配送系统，快速响应渠道需求，降低了渠道库存水平。伊利冷饮事业部通过定期分析客户群的变化、季节变化及市场竞争格局的变化，定期规划、调整其物流配送网络。通过第三方物流服务商的成批引入，使配送效率得以大幅提升。通过在销售旺季的二级、三级子库建设，缩短了配送时间，同时增加了市场占有率，从而加快了成品库存周转率。

查看详情>> 深化制造业供应链成本控制，要合理规划物流网络，降低物流成本 资料图片 自改革开放以来，我国一直非常重视制造业的发展，四个特区在建设初期也是受益于“三来一补”的加工贸易。目前制造业占我国GDP的40%以上，地位举足轻重。同时，我国制造业也取得了强劲的发展，从1978年占全球制造业份额不足2%到目前的22%，可谓形势喜人。但我国制造业的优势主要体现在制造成本上，甚至主要还是集中在资源密集型、劳动密集型产业，与德国制造业的质量优势、日本制造业的效率优势相比，还存在较大的差距。 如果说成本是制造业的第一利润源泉，效率是第二利润源泉，那么供应链成本自然就是第三利润源泉。但当前我国制造业普遍缺乏对供应链成本控制的重视与认知。随着全球制造、虚拟生产、产品制造技术的飞速发展，制造业需要更加关注如何通过供应链成本管理来获得竞争优势。对于我国制造业来说，可从以下三个方向去努力，不断深化供应链成本控制的管理策略。 一手保障供应，一手控制库存成本，两手都要抓，两手都要硬。实现快速供应与库存成本的有效控制，是制造业供应链追求的最终目标。我国很多中小型及大型制造企业往往忽略了对市场需求的分析与关注，其结果造成了库存积压的风险。现状要求我国制造业必须关注计划与库存风险，降低供应链成本。 分析产品特点，制定计划策略。传统的备货型（MTS：Make-To-Stock）生产方式固然有效，同时也要根据行业及产品特点，选取一些新的生产模式，如装配型（ATO：Assemble-To-Order）、订单生产型（MTO：Make-To-Order）、面向订单设计（ETO：Engineering-To-Order）等模式，加强市场需求分析，提升预测计划准确率。需求预测管理是供应链的首要环节，我国制造业需求预测准确率普遍偏低。市场预测要准确，需要采用PEST法分析宏观环境，波特五力模型法分析行业（产业）环境，SWOT法分析微观环境，并测算出市场容量及企业的市场份额，同时根据历史上的销售记录来综合分析，才能预测出准确的需求量。 制定库存策略，控制库存成本。20世纪90年代以后，很多专家和企业家提出“零库存”的口号。从供应链的角度来看，这些观点有一定的道理。企业需要由传统的库存“推式”策略向订单“拉式”策略转变，或向“推拉结合”的策略转变，还要采取一些创新的库存控制模式，如VMI、JIT等模式，以信息库存替代实体库存。要重视对库存的有效监控与预警，及时消化库存，降低库存成本风险。   维护供应商关系，创新采购模式，降低采购总成本。在全球制造的大环境下，供应商资源与客户资源同等重要，根据供应商关系的差异性、物资品类的差异性来制定采购策略，是实现采购总成本降低的前提。 识别供求关系，差异化地制定采购策略。我国很多制造商与供应商之间的合作仍然停留在简易交易的不稳定合作模式，导致采购成本增加。英国皇家采购与供应学会根据风险、成本两个维度，将采购方与供应商的关系分为四类来制定差异化的采购策略。第一类是关键型供应商（风险高、成本高），需要建立战略合作伙伴关系，共同降低产品成本；第二类是瓶颈型（风险高，成本低），一般是指定制的、低价值的配套产品，需要建立起紧密合作关系，降低采购风险；第三类是杠杆型（风险低，成本高），需要形成竞争关系，通过招标等方式来降低采购成本；第四类是常规型（风险低、成本低），需要优化合作方式，提升合作效率，降低采购运营成本。 识别物料品类特征，制定差异化的采购策略。对于一般性物资，需要构建多家供应商竞争的局面；贵重关键型的物资，需要建立战略采购管理机制；低附加值物资，需要形成规模批量采购优势；垄断性物资，要实现集中采购，并寻求技术替代方案，消除市场垄断风险；价格频繁波动的物资，要通过期货市场来采购，或一揽子订单模式，锁定价格；配套类物资，则需要通过年度招投标的方法，来保证供应的稳定性与成本优势。 创新采购成本控制策略，保证采购总成本竞争优势。采购成本控制，不能只是单方面降价，而要让采购、供应商、研发人员一起参与，实现IPD（集成产品开发）模式。项目团队充分利用VA/VE（价值分析/价值工程）的方式，将产品多余或不合理的功能、性能、质量进行剔除、简化、变更、替代，从“顶层设计”上实现产品成本的合理化，也需要采取一些“倒逼机制”，根据市场、客户能够接受的价格目标来定义产品的成本结构，从而实现产品总成本的降低。 合理规划物流网络，提高配送效率，降低物流成本。我国人口分布及产品制造水平都存在较大的区域差异性，加之物流技术较为落后，导致物流成本普遍偏高，物流成本占销售收入的比例一般在10%左右，相对于欧美日等国家而言差距较大，必须予以重点关注。 合理规划物流网络。我国制造业对物流网络的规划普遍不够重视，导致物流资源整合、供应链一体化水平较低，物流成本偏高。制造业需要分析区域人口结构、经济水平、消费水平、交通运输等因素，不断优化物流网络与线路，提升物流效率，降低物流成本。 加强物流配送中心的管理。物流配送中心可以实现商品交易中心与物流中心的分离，通过物流运输标准化、合并运输、二次分装、延迟制造等物流技术，促进物流合理化，降低成本。物流配送中心的建设，需要分析其功能目标，做好配送中心的选址规划、空间规划、平面规划、物流设备规划，不断提升效率，降低物流成本。 物流信息与配载管理。在物流运营与操作层面，要充分利用GPS、RFID、物联网等物流信息化技术，实现精益物流管理。产品运输与配载也要充分利用水路、铁路、公路、航空的成本与效率的差异性，进行精细化管理，降低物流成本。

查看详情>>  　　(作者为采购与供应链管理专家，曾任华为、富士康、康佳集团采购与供应链总监、副总经理) 中脉科技集团(以下简称为“中脉”)是以经营高科技健康产品为主导，集科研、生产、营销为一体的股份制企业。公司自2000年正式改制成立以来，年增长率超过200%，从一个负债1688万元的小企业发展成为在全国拥有近300个地市级经销商、1300多个经销网点(办事处)的大型高科技健康企业。 近年来，中脉全面实施网络化战略，已建立起一个极具竞争力的全国营销与服务网络，包括5个销售大区、30个省级子公司、246个地市级分公司、1600多个县级办事处、3000多家直营专卖店，2013年实现销售收入60亿。 中脉的成功除了公司的产品战略、销售战略外，在供应链运作，特别是供应链快速响应策略方面有很多值得同行业借鉴的地方。 加强预测管理 在传统门店，一个消费者拿起一瓶水，看了一下，然后又放回货架。传统零售商很容易忽视这一轻微的举动及其背后所反映的消费者的购物习惯。电商企业由于能够在电子商务平台或相关互联网平台上保存消费者的浏览和购买记录，从而能更加精准地预测订单，使得供应链响应更加快捷。例如，当在电商平台上发现某顾客喜欢某个款式的衣服时，电商平台与销售人员就会提前预存该品牌或同类产品的库存，当客户下单后，可以在第一时间配送。在传统业务运作模式下，这种需求的预测和计划的管理将变得极为复杂和困难。但利用电子商务构建的供应链管理系统可以将生产商、供应商、销售商、客户联系在一起，使供需双方在最恰当的时机得到最实用的市场信息，大大减少了流通环节，降低了成本，提高了效率和效益。 中脉根据多年的销售管理与电商平台经验，建立了完整可靠的需求预测模型。需求预测的准确率要求电商企业考虑不同品类、不同维度和不同层级的不同需求预测模型。中脉完善了需求多维度的细分，按需求时间划分为短期预测、中期预测、长期预测;按产品划分为床垫、内衣、护具等;按空间划分为片区销售、省区销售、本地网销售等。同时，中脉也完成了三种预测方式的结合。例如，他们按“需求预测=市场份额×市场容量”直接预测未来;根据历史同期(或上个月)的销售情况预测未来;对于重点销售项目与产品，他们详细分析影响销售的因素与权重，通过集体意见法进行准确预测。这一系列措施在宏观上有效把握了需求预测的准确性。 根据所设定的需求预测模型和商品品类的特性，中脉选择了一系列恰当的需求预测方法，能初步预测不同商品在不同区域或门店的市场需求量。对于那些销售时间比较长且销售量比较稳定的产品，他们采用了定量预测技术分析销售历史，从而确认其发展趋势和未来的需求，如移动平均法、二次移动平均法、指数平滑法等。这些方法的优点是科学理论性较强、逻辑推理缜密、预测的结果较有说服力。同时，中脉也采用了整合预测方法，以提高需求预测的准确性，如消费者调查法、德尔菲法、相关分析预测法等。使用这些方法预测耗时较短、实际操作比较容易，各个产品计划处可以很好地加以操作与执行。 由于许多市场因素(如季节性因素、促销因素、广告投入等)对预测结果的影响较大，如保健品、服装等商品的促销甩卖、应季商品的季节性刚性需求增长、某些事件对相关商品需求增加的影响等，这就要求预测时必须对基础预测进行调整，在基础预测的基础上加入促销信息、季节信息、周期信息、竞争信息、吞噬效应等影响。中脉每天、每周、每月都有详细的需求分析与会议，以讨论需求的变化因素，从而较好地防范了预测风险。 变革采购策略 传统的库存推式供应、订单拉式供应模式虽然仍旧是产品型企业考虑的主要方法，但进入电商时代，如果只有这些粗犷的方法，则无法很好应对市场的变化。中脉在采购策略方面采取了两个重要变革，取得了良好的效果。 第一，由原先完全做库存的模式逐渐转变为原材料的库存模式及半成品的模式相结合的方式。中脉将产品备货模式按产品特点细分为三类：对于内衣等产品，采用备货生产型(MTS：Make-To-Stock);对于床垫等贵重商品，采用订单生产型(MTO：Make-To-Order);对于部分标准类、贵重类的商品，采用订单装配型(ATO：Assemble-To-Order)。如果只是采用现货生产的模式，周期虽然只有1个单位时间，但库存压力巨大;如果采用订单组装模式，则需要2个单位时间，但库存压力减小了一半;如果采用传统的订单生产模式，则周期过长，需要4个单位时间，但库存为0。可见，产品特点不一样，采购模式也要进行相应的变革与创新。中脉正是灵活采用了这些组合的模式，从而保证了快速的采购周期与服务品质。 第二，由于中脉产品的差异性较大，在采购物料方面，差异化的品类采购策略管理显得十分重要。中脉对不同品类进行了一系列的分类与采购策略的制定：将原材料细分为一般性物料采购策略，要求同一种物料保证3~4家供应商的合作模式;对于低附加值加工类物料，则只保持与两家供应商合作;对于高技术定制加工类物料，通过与供应商的战略合作控制风险与成本;对于垄断及准垄断类的物料，则通过一揽子协议来保持合作;对于价格频繁波动类的物料，经常通过预付款锁定价格;对于配套类的物料供应，则通过年度招投标的方法保证供应的稳定性。在中脉的供应链稳定性与供应周期的控制方面，这些分类与采购策略的制定起到了决定性的作用。 快速物流分销与配送模式 快速的物流分销与配送是电商企业的制胜法宝，中脉根据业务发展的需要，进行了一系列的物流配送变革。 中脉在全国建立了几十家分公司、物流配送中心及二级仓储中心，由原先的集中配送模式，转变为多级配送模式(见下图)。 这个物流层次模型的规划与设计保证了物流配送周期的压缩，中脉的发货周期从原来平均一周压缩为现在的1~2天。对于电商客户而言，提前付款意味着快速的配送服务。通过多级、多层次的物流配送体系的建立，中脉实现了客户服务质量质的飞跃。 中脉通过“就近、就地、就港、就站”式的第三方物流公司(3PL)的引入，降低了物流投资与作业成本，使企业可以更致力于核心的客户服务。 在2010年前，中脉销售额只有10亿，物流中心完全可以按客户订单拣货，尽管效率低，但与业务规模匹配，并不影响其效率。从2012年起，中脉年度销售规模达到几十个亿，并仍然保持快速发展，中脉开始向“批量拣货”(即把多张订单汇集成一批，按商品类别及品种将数量相加后先进行初次拣货，然后再按单一订单的要求将货品分配至每一张订单)的模式转变，从而大大提升了物流配送效率，降低了物流配送周期。 供应链快速响应能力是电商企业的核心竞争力之一，因为这直接关系到顾客体验，关系市场份额的争夺。中脉正是通过需求预测的管理、采购策略的变革、物流配送模式的调整实现了供应链的快速响应，从而有力配合了集团的快速发展。   吴诚：华为、富士康、康佳：采购与供应链总监、集团副总经理 现任：北大、清华、人民大学 总裁班特聘教授 主讲：主讲：供应链管理、采购成本控制、供应商选择、供应商管理、采购谈判、采购职业能力提升、生产计划与库存控制(PMC)、仓储管理、物流配送