作者 吴诚 (采购与供应链管理专家、博世，北京大学、清华大学总裁班特聘教授)

随着国家对食品安全与质量标准的规范化与严格化以及消费者对食品要求越来越苛刻，加之食品行业的竞争越来越激烈，这就要求食品企业必须对市场快速反应、有效控制库存、积极应对库存风险。而食品企业传统的“备货型”生产模式或“预测+库存”的生产模式，无疑将面临巨大的压力与风险。作为国内食品行业龙头企业的伊利集团，同样面临着库存控制与风险管理的难题。

伊利集团冷饮事业部目前在全国拥有十几个生产基地和四十多家销售分公司，依托其强大的生产基地和销售网络，其产品辐射全国各地。冷饮事业部拥有先进的生产设备和创新研发能力，有200多个品种，产品线丰富，零售价格从0.5元至15元不等，能满足不同消费者的需求。从伊利2013年第三季度的报告来看，伊利股份存货周转天数在2013年3月31 日显示为139.5133天，在2013年6月30日显示为 61.8334天，而在2013年9月30日则显示为 38.4156天。从这些数据中我们不难发现，伊利在库存控制及风险管理方面，已走出了一条有效的、成熟的库存控制之道。

监控与预警机制

伊利冷饮事业部建立、健全了库存监控与预警机制，加大了库存控制与消化的力度。

伊利冷饮事业部定期、例行化地召开库存分析联席会议， 分析库存结构，发出库存预警报告，指导积极消化库存;同时高度关注市场变化，建立起了多工厂联动的沟通机制，减少了无效计划，避免了产品滞销，加快了存货周转，降低了产品呆滞风险。

伊利冷饮事业部通过成立多个专项小组，组织消化低周转库存，运用IT系统跟踪库存成品批次及生产日期等信息。对于可能出现的滞销品，定期进行重点促销，降低存货占用资金;伊利冷饮事业部要求各经营单元对库存原材料的成套率进行定期清查，对前期确实有大量库存的物资，在后期的采购计划中要求严格控制，促进存货成套匹配，改善库存结构，从而大大提升了物料的齐套率。

伊利冷饮事业部通过事业部总部的统一调度，定期分析、组织优化各经营单元的生产、采购、物流、仓储等部门的业务流程，要求各单元之间要做到协调一致，按需采购，合理控制库存。并要求各经营单元定期组织专门人员对在库的不良物资进行清理和处置，最大限度地降低无效库存的数量。

集中采购降低库存

伊利冷饮事业部逐步实现了由原先的“分散采购”向“集中认证、分散采购”的策略转变。

伊利冷饮事业部以前的采购模式主要是各产品线工厂根据各自的需求进行分散采购，快速灵活地响应市场的要求。随着公司规模的快速发展及外部宏观经济与市场环境的快速变化，这种传统的模式不可避免地产生了规模效益的损失，同时也导致了由于库存分散保管而形成的整体库存的虚高。近两年来，伊利冷饮事业部开始研讨并付诸实施了一系列的采购与供应商资源整合与共享的战略调整，有效地降低了采购成本与库存水平。

伊利冷饮事业部强化了总部招标资源的整合，要求符合条件的业务必须进入总部招标平台，实现资源共享。对已纳入总部招标体系的经营单元，要求他们全面执行总部招标结果，从而进一步降低了采购成本与库存水准。

“推”“拉”结合

伊利冷饮事业部改变了传统的“推式”生产模式，部分业务采购用“推”、“拉”结合的方法来组织生产。

以前伊利冷饮事业部的生产任务是由总部通过季度需求预测，下达大计划给各工厂，工厂生产出成品后，传递库存压力给销售部门，其最终结果是经销渠道的库存增加，造成整个供应链的库存成本过高。

现在，通过总部与多工厂的密集协调，总部制定大计划，工厂按各地区销售部实际需求备货，并将通报计划执行情况汇报给总部，由总部最终来决定大计划是否调整。这种“推”“拉”结合的订单模式成功实施后，成品库存有了大幅降低，不但减少了事业部资金的占用，各项管理费用、呆滞及报废的费用也大幅减少。同时，订单式生产的实施对于供应商的生产计划体系也提出了更高的要求，供应商交货准时率提高了，交货的周期也更加短了，从而降低了库存水平。

此外，伊利冷饮事业部开始实施精益生产管理，提高了生产效率，压缩了生产周期，使原材料、成品库存周转率得到大幅提升。伊利冷饮事业部通过优化产品设计与制造流程，简化工艺、合理布置物流配送路线、减少加工余量、提高材料利用率等方法，降低了加工成本。并通过精益生产管理，确保产品的可追溯性，提升产品质量，从而最终提升了原材料、成品的周转率。

快消品要实现快速响应，不能一味追求渠道库存的建设，否则必然导致库存风险的存在。伊利冷饮事业部通过合理规划物流配送系统，快速响应渠道需求，降低了渠道库存水平。伊利冷饮事业部通过定期分析客户群的变化、季节变化及市场竞争格局的变化，定期规划、调整其物流配送网络。通过第三方物流服务商的成批引入，使配送效率得以大幅提升。通过在销售旺季的二级、三级子库建设，缩短了配送时间，同时增加了市场占有率，从而加快了成品库存周转率。