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三现：现场、现物、现状。
要使问题得以长效改善，日本的管理干部是第一时间到现场，看现物，分析特征，找到要因，掌握现状，采取对策，得以使问题不发生不重复发生。
而我们遇到一些管理者解决问题时，停留在会议和听取别人意见上，甚至在办公室根据经验写改善报告，这样的结果是问题重复发生着。
“三现”不仅是了解问题的现象，而是要追寻到问题的根源。
分析要因时跨部门的合作很重要，对层别出来的问题，进行特性要因分析，提出不受限制的构想，最后还是要能通过现场验证来确定要因。
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我为客户做内训：
1.先深入客户现场调研,拿到案例，定制课件;
2.理论联系实际有针对性地讲解，课堂上学员生成改善提案,作为作业;
3.培训后学员所在的部门对改善提案自动推进;
4.培训后1-2个月举办改善分享交流会跟进.
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一个人的后背上有几个黑痣自己是不知道的。企业要导入精益生产，关键是高层要认识到危机，结合KPI目标分析，企业自身的问题是什么？当自己不知道问题在哪而处于麻木状态时，请顾问进行咨询吧。术有专攻。
识别不出、解决不了问题是能力不行，找到问题解决不了是管理技术不行，有问题不愿解决是态度不行。
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定义：
从客户拉货到产品源头的整个流程
（全业务）持续改善，识别并消除浪费
（无价值活动），使之日臻完善的一种
系统方法。
主要来自丰田制造系统（TPS），其交点如何
减少“8大浪费”，以增加客户价值。
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1. 工作关系(JR)
>使一线主管掌握建立良好人际关系, 创造良好工作氛围
>防止人与人之间问题发生,一旦发生能妥善解决问题的技能
>尊重每个人的个人差异,了解对方的想法与心情,
上下左右同心协力达成工作目标
2. 工作教导(JI)
>根据人员变动、生产状况、生产变化，制定训练计划
>对作业进行分解,明确要点和理由
>使每位员工理解并遵守标准作业,形成良好作业习惯
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