购销比价管理
购销比价管理就是在采购与销售两下环节上，采用"价格比较"，对经营的全过程进行动态监控，力争在满
足本企业质量需求的前提下实现低成本采购，在满足用户质量需求的前提下争取较高价位销售。也可以说，购
销比价管理就是把发生在工厂部所谓"神秘"的购销环节，纳入到企业内部来进行监督控制；把购销管理中隐蔽
的权力公开化，集中的权力分散化，最大限度地堵塞企业物资和资金管理中的漏洞，以求实现企业最大的经济
效益。 
在计划经济时期，企业生产的产品和需求的物资大都由国家统一调配，价格由国家制定，因此企业对价格
的管理并不显得重要。而今，在社会主义市场经济条件下，企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约
束的经营实体和市场竞争主体。因此原来旧的管理方法已明显不适应当前经济形势发展的需要。随着国家对物
价的逐渐放开和买方市场的形成，现在市场中各类商品的价格差异极大，而且形成价格的因素相当得杂，在价
格问题上的投机及欺诈行为也无处不在，所以企业对购销环节如果不加以有效的控制和监督，由此所造成的资
金浪费和效益下降可能要比由生产制造环节的浪费更大，并且还难以及时发现，更难以补球。许多曾经辉煌过
而最终走向衰落的企业，大都栽在物资的"进"和"出"这两个"黑窟隆"里。为此，企业必须要在物资"进"和"出"这
两个字环节上下功夫、做文章、挖潜力。目前，国有企业实施比价管理的条件已经具备：首先，从企业外部来
看，各类生产资料的买方市场经济形成，企业需用的物供大于求，有充分的选择余地；其次，从企业内部来看，
只要建立严密的控制网络，制定严格的工作制度，并按照科学的程序操作管理，那么市场上混乱的价格是完全
可以被企业相对控制的。 
购销比价管理的主要做法
购销比价管理，通俗地讲就是企业在采购和销售两个环节上，通过“价格比较”，选择最有利的价位买进
卖出，最大限度地堵塞企业在物资和资金流动过程中的各种漏洞。  
比价购销，必须体现民主集中制的原则，体现严格比、反复比的特点，它同过去所说的“货比三家”有着本质
上的区别。“货比三家”仅仅是一种小范围内发生的孤立的商业行为，可以一个人去完成。而比价购销却是一
套完整的管理体系，它有科学的价格决策机制，有规范的操作方法制度，有严格的检验监督保证。 
1.公开民主的价格决策机制 
一是建立有权威性的组织领导体系。成立以总经理为组长的价格监控领导小组，总经理亲自参与井领导这项工
作，做到领导层到位。建立以计划、审计、财务、供应、销售、质检、储运、信息、考核、奖惩等 10 个部门
组成的相互联系、又相互制约的监控机构，做到管理层到位。二是实行分级分权的定价管理法，使原来购销工
作集中的权力分散化，隐蔽的权力公开化。具体做法是：业务员、处长、副总经理和总经理不同层次的干部，
分别享有由小而大的价格推荐权，同时实行上一级对下一级所推荐的价格进行确认，并承担相应的责任。三是
实行不相容职务相分离。即把同一项购销业务的价格拍板、业务交割和监督检查等不同的管理职能进行分离，
让不同的职能由不同的部门、不同的人去各行其权、各司其职。 
2.严格规范的操作制度 
我们针对物资购销工作，共制定了 30 多项管理制度，其中重点把握以下几项制度：一是《物价管理条例》，它
是购销比价管理的基本法，它确定了购销物资分级定价的权限。比如，规定了一次采购 5000 元以下，或 5000～
3 万元，或 3 万元以上物资价格的定价方法和审批权限；规定了确定最低销售限价和最高采购限价的工作程序；
还规范了如何填写价格申报单和如何奖惩等诸多内容。二是《物资定点采购办法》。它规定了大宗原材料及机
电物资等都要在本企业 ISO9000 质量保证体系中确立的“合格供应商”处采购。三是《经济合同管理规定》。它
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规定凡一次性采购 5000 元以上的物资必须签订经济合同；重大经济合同的签订要由采购、技术、审计和使用
等部门人员同时参加，并公开招标等。四是《比价管理台账制度》、《采购产品检验管理制度》、《经济责任制考
核办法》等。 
3.独立权威的价格监督 
我们在审计处设立了专门的物价科，独立行使企业物价管理职能，并对物流实施全过程的监控，其主要职能：
一是审核采购计划。监督采购部门产格遵照采购物资计划表按质按量采购。二是初审价格。物价科在收到采购
员报来的《采购物资价格申报单》后，经过核实、比较，如果采购员申报的价格符合市场价格，物价科则签批
同意采购的意见；如果采购员申报的价格高于市场价格，物价科则有权予以否决。三是审核票据。为防止采购
人员在实际采购时执行的价格与初审报价不一致，逃避审计监督的违纪现象发生，规定由物价科对采购人员所
持的计划单、价格申报单、合同、发票、检验报告单、入库单这 6 份单子进行审核，经审查无误后，开具《审
核通知单》，并在发票背后加盖审计专用章，然后采购员方能去财务部门办理贷款结算支付手续。 
4.科学封闭的质量检验 
仓库在采购物资到厂后还未正式办理入库手续前，必须填写《检验通知单》，通知质检部门对采购物资进行“封
闭式”分析检验。并规定，不准许采购人员、供货商和使用单位三种人员进入分析检验室，避免有人为因素干
扰检验结果的公正性和准确性。凡能留样的物资在检验后，都必须留样，以备复查。 
5.可追溯责任的台账 
每一名购销人员都有自己的工作手册，购销部门、质检部门也都有各自的台账，物价科有反映购销环节全过程
的计算机记录台账，做到人走台账留，从而避免发生少数业务人员有逃避监督的侥幸心理。 
6.严格考核，奖惩兑现 
我们制定了考核细则，按节约额或超收额进行定额奖励；对不经批准私自越权定价、造成损失的，由责任人承
担相应经济赔偿；对非法收受回扣、损公肥私的，给予通报批评直至辞退的处分。 
购销比价管理的工作基础
要搞好购销比价管理，必须扎实做好以下两项基础工作。 
1.建立内通外联的价格信息网络。 
实施购销比价管理离不开价格信息，只有掌握国内外广泛的价格信息，才能谈得上有价可比。价格信息从哪里
来？我们主要从以下三条渠道收集。一是市场调研。组织专职的业务人员走向市场，同用户进行面对面的询价，
感受市场价格变化动态，写出价格信息报告，输入公司内部的价格微机管理网络，为价格决策者提供鲜活的定
价依据。二是招标询价。凡采购大宗原材料以及求购大型设备均采用公开招标形式询价。三是 Internet 互联网
询价。随着 Internet 互联网的发展，网上查询价格和进行商品交易已变得愈来愈容易和迅速，现在网上虚拟商
店和各种网站提供货物购销价格应有尽有，网上销售费用极低，在网上获得的商品价格可能最便宜。 
2.建立集中统一的资金管理监控体系 
物资购销过程，实质上就是资金流动过程，实施购销比价管理，必须从加强资金监控做起，所以，确定财务管
理在企业经营过程中的中心地位至关重要。我们所采用的办法是在组织形式上实行“三统一分”，在工作方法
上实施“三个重点转移” 
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（1）三统一分的内容。一是机构统一。我们把公司（法人单位）所有下属的非法人部门的财务、会计、核算
机构统统划归公司财务部管理。非法人核算单位都不得自行设置独立于线司财务部以外的财务机构。二是资金
统一。资金统一就是把公司（法人单位）的所有独立核算部门的资金账户全部撤消，资金统存到公司财务部一
个账户上集中管理，三是人员统一。公司（法人单位）所有时会人员全部划归到公司财务部一个口管理，包括
车间核算员。四是核算分离。在机构、资金、人员统一后，公司（法人单位）对其下属部门实行分别核算成本，
进行责任制考核。 
（2）三个重点转移的内容。一是计划管理的重点向全面资金预算控制制度转移。在财务部新设立资金预算处，
将企业生产经营活动的资金预算、控制职能全部归口到财务部门管理。财务部门通过预算的编制、执行、考核
和分析，对企业的购销资金进行全面监控。二是资金管理的重点向资金输入输出两头转移。财务部向资金的输
入（销售）和输出（采购）部门委派会计派驻员，负责对派驻部门的各项资金支出开具内部银行支票，对该部
门资金流量情况进行登记、分析和核算。三是审计管理的重点由事后审计向事前监控转移。审计处原先只在购
销活动结束后才进入考核审计，若发现问题只能亡羊补牢，损失已无法挽回。现在的物价科在采购行为发生之
前就已提前介入，通过参与比价管理的全过程，实现了审计工作向事前监控的转移。 
运作程序化
购销比价管理有一套科学、严密、规范的运作程序，运作程序可分为"五个"阶段。 
一是下达计划。所有物资的采购，首先由各分厂、车间、基建处等物资使用部门每月 23 日前，根据其生
产经营和基建维修的实际需要填写《物资采购计划单》，报计划处进行汇总，与此同时物管处也每月填写《物
资储备定额补库计划表》提交计划处。然后计划处进行分类初审，并在两日会同有关部门进行库存核实和价格
交流。将各部门提报的物资采购计划价格与市场实际价格差异额控制在 10%。经审计处复核后的物资采购计划
由报告总绐理进行审批，然后正式下达（月度物资采购计划），交物资采购部门执行。 
产品销售计划由计划处根据销售部门提供的市场供求合同，按照公司年度经营目标，在每月 25 日前提出
下月份的产品销售计划（草案），上报总经理办公会研究同意后，正式下发执行。 
二是比较价格。经营部门根据《物价管理条例》，对主要产品销售价格和主要原材料采购价格每月都制定
一个最低销售限价和最高采购控制价格表，经总经理批准同意后，发有关部门执行并进行控制和监督。 产品
销售价格的制订程序按照"三级管理"进行控制。集团公司负责制订最低限价，经营公司负责制订调剂指导价，
各销售部门负责制订执行价。各销售部门在批准的最低限价的基础上，根据市场状况，按照不同地区和用户，
对直供户、合同户、大用户和零售户分别细分，并制定不同的价格策略。在实际销售过程中，凡出现低于各级
制定价格标准的，须按分级权限层层进行相应的审批。对产品销售价格的监督，由财务中心执行。对不经批准
低于规定限价销售的产品，财务中心拒绝开票和结算。 
对采购物资价格监督由物价科执行。主要是通过审核采购业务员填报的《采购物资价格申报表》来完成的。
物价科在收到《采购物资价格申报单》后，根据掌握的价格信息对价格进行比较，如果申报的价格符合市场价
格，则签署同意采购的意见；如果高于市场价格，则予以否定。 
三是质量监督。采购物资到库后，由物管处填写《检验通知单》书面通知质检处取样检验。要求检验人员
严格按照检验规程进行"封闭式"检验，不准许采购、供货商和车间三种人员进行分析室，避免人为的因素干扰
检验结果的正确性，以保证检验结果客观、公正。对凡能留样或规定必须留样的物资检验后，都必须留样备查。
《检验报告单》要按规定的时间及时送达供应处、审计处、物管处等有关部门。 
四是票据审核。对销售产品票据的审核，由财务中心检查是否具有销售部门开具的《开票通知单》，经营
计划处的《产品结算通知单》，价格是否突破公司制定的规定限价？否则，一律不准开票。对采购物资票据的
审核，主要是由物价科审查是否有采购计划、《采购物资价格申报单》、经济合同、增值税发票、《检验报告单》
和《入库单》等，对符合要求的票据。由物价科签发《审核通知单》后才能允许到财务中心办理对外结算事宜。 
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五是严格考核、奖惩兑现。对所有的销售和采购部门都实行目标责任制，凡实际销售的产品价格高于公司
每月制定的最低限价的，或实际采购的物资价格低于公司每月制定的最高控制价格的，均按不同比例进行奖励，
以调动购销人员的积极性。 
对销售部门的考核，主要考核销售收入、产品溢价、清欠货款和销售费用四项指标。 
对物资采购部门的考核，主要考核计划完成、节约额、质量和采购费用四项指标。考核时，对实际采价格
低于公司制订的最高控制价格部分实行按比例提奖；对超过最高控制价部分则全额扣罚。 
购销比价管理的几点体会
 1．比价购销，要害是分权 自 1988 年以来，亚星集团公司对购销的管理走过了四个阶段。首先是实
行采购承包，这是权力下放阶段，在物价飞涨时代似乎起到过一些作用，但当物价回落时，承包人变得坐享其
成，他们的收益同付出劳动不成正比。不久公司尝试"抓大放小"，即大项目采购由公司招标拍板，小项目让权
下放，这种方法购销漏洞依然存在。再后来公司采取强化班子建设的办法，把思想品质好的人放在购销工作岗
位第一线委以重任，这是权力上收阶段，但终究还是没有监督。于是公司终于找到了现在这种分级、分权制约
的管理办法，现在的比价购销不同于过去简单的货比三家，它们有本质的区别，货比三家仅仅是一种手段，而
比价购销却是一套完整的法制管理方法，它既维护了企业的经济利益，同时也割断了权力与腐败的瓜葛。 
2．比价购销，核心是比价 比的前提是先得有价可比。公司通过建立庞大的价格收集网络，实现有价可
比，价格信息来源于市场调查、国际互联网、报刊杂志、电话咨询等形式。同时，也来源于企业建立的内部计
算机信息系统，这个系统把价格资料，包括购销合同、结算价格、业务台账、质量检验、资金预算、审核结果
等，经过处理后，明白无误地展示出来，并接受相应职能部门和责任人的监督，使比价成为了公开亮相的经营
行为，也由此获得更合理、更公正的价格修正。 
3．比价购销，关键是善管 比价购销直购效果是堵塞漏洞。堵塞漏洞一是靠人，二是靠制度。有人说，采
购部门是"来一个，毁一个"，其实这种说法忽视了人的工作能靠制度做保证。亚星集团公司设立了几十种制度，
这些制度相互辅助又相互约束，使得每一个购销人员都能堂堂正正做人，坦坦率率做事。因为公司把决策拍板
同业务交割以及监督检查进行了职能分离。实施的奖惩办法，也激发了全体购销人员的创造性和积极性，使得
比价管理终于成为大家欢迎而又能接受的新的管理办法。